Browse Author: Pär Österlund

Liiketoimintojen, asiakkuuksien ja tuotteiden kehittäjä. Entinen yrittäjä ja osa-aikainen tietokirjailija. Tarkemmin täällä.

Adding layers of complexity

A colleague asked me why we had issues introducing a new feature into a product. On a high level, the feature was pretty simple. So I needed to explain how adding layers of complexity made the design and implementation increasingly difficult. Here’s the analogy I gave to explain the problem.

***

At the end of the day, most tasks are conceptually easy. Need to install a piece of software? Just click a button, wait 30 seconds and voila, success.

Any trivial task can become enormous when you start adding layers of complexity.

I just noted installing software is trivial, right? But what if you need to do it on computers running OS X, Windows and Linux? What if you need to install 24 different language versions depending on the language of the OS? What if you need to install across phones, tablets and computers? What if you need to do it all automatically?

Getting complicated, right? Let’s keep the complications coming.

What if the automation needs to do the installation during nighttime, which you need to deduct depending on what timezone the device resides in just now? What if users have to be able to opt-out of specific installation times? What if you need to have a plan for how to maintain and update said software before being able to install?

Even one of these specific needs makes the installation much more difficult. Adding a new dimension makes the task exponentially more difficult.

Based on the discussion we were having, the same colleague told me an anecdote about Facebook’s logo redesign. She said that turning the logo from blue-on-white into white-on-blue cost the company 200 million Euros. Crazy, right? (Note: I have not fact checked this anecdote.)

If Facebook needed to test the logo to make sure it doesn’t contain unplanned meanings across most countries in the world, across most religions in the world and across a substantial set of sub-cultures throughout the world, the price tag starts to make sense.

***

I’m often tempted to remind people of the exponential difficulty of adding layers of complexity when they wonder how it’s so difficult to do simple things in large organizations.

On the other hand, this presents a huge business opportunity for anyone who wants to serve the enterprise segment. Just select what types of complexity you want to support and build a product or a service to mitigate said complexity.

Hyvän työpäivän metsästys

Tiedättekö sen tunteen, kun työpäivän jälkeen on varsinainen voittajafiilis? Tuntuu kuin olisi saanut aikaiseksi vaikka mitä ja energiaa piisaa muille jaettavaksi?

Niin minäkin. Mutta liian harvoin.

Ikävän usein tunnen itseni päivän päätteeksi väsyneeksi. Energiatasoni on nolla tai se on pakkasella. Huonoimmillaan tuntuu kuin päivän päätteeksi olisi enemmän ongelmia kuin mitä oli ennen työpäivän alkua.

Halusin enemmän hyvin päättyviä päiviä ja vähemmän huonosti päättyviä päiviä. Niinpä päädyin pohtimaan: voisinko suunnitella ja muotoilla työpäiväni sellaisiksi, että useampi päättyisi hyvään fiilikseen ja energiseen tunnelmaan?

Kävin läpi hyviin ja vähemmän hyviin tunnelmiin päättyneitä päiviä. Havaintojeni pohjalta tein seuraavan viisikohtaisen sotasuunnitelman hyvän työpäivän metsästystä varten.

1. Varaa rauhoittumisjakso päivän loppuun

Tämä voi kuulostaa itsestäänselvältä, mutta ei ole sitä. Jos et koskaan pääse pois työmoodista, niin et koskaan pääse pois työmoodista.

Oma kokemukseni on, että kiireessä työpaikalta lähteminen jättää päälle sekä kiireen tunteen että työmoodin. Työmoodin päättyminen vaatii jotakin muuta, johon keskittyä, kuten treenit tai jotakin sosiaalista tekemistä.

Parhaiten ja helpoiten työmoodista pääsee pois, kun ei lähde “kesken töiden” kovassa kiireessä. Noin 30 min omaa aikaa viimeisen puhelun tai palaverin jälkeen auttaa kummasti käsittelemään ja arkistoimaan keskeneräiset ajatukset, minkä jälkeen työmoodista on helpompi poistua.

2. Tee jotakin valmiiksi ennen koneen lyömistä kiinni

Tämä liittyy vahvasti rauhoittumisjaksoon. Usein parhaat päivät ovat juuri niitä, kun rauhoittumisjakson aikana saa useita pieniä asioita ruksittua pois tehtävälistalta. Kyse voi olla banaalista asiasta, kuten matkalaskun tekemisestä tai rasittavaan sähköpostiin vastaamisesta.

Kun on saanut yhden tai useamman asian valmiiksi ja ruksittua pois listalta, on yleensä hyvä fiilis. Eli juuri sellainen fiilis, mihin työpäivä kannattaa päättää. Josta pääsemmekin seuraavaan kohtaan.

3. Älä tarkista sähköposteja puhelimelta heti kotiin päästyä

Varmin tapa pilata hyvin päättynyt päivä on tarkistaa työpäivän jälkeen josko sähköpostiin olisi vielä tipahtanut jotakin, joka on hoidettava kiireesti. Voin kertoa, että keskimääräinen illalla lähetetty sähköposti (a) voi odottaa aamuun ja (b) ei tule olemaan innostavan positiivinen.

Olen jo sulkenut sähköpostin ilmoitukset puhelimesta. Ikoni ei edes näytä lukemattomien viestien määrää, koska muuten kiusaus avata äppi olisi liian suuri. Silti päädyn usein rutiininomaisesti selailemaan sähköposteja metrossa, kotisohvalla ja milloin missäkin. Yleensä vain pilatakseni oman mielialani.

4. Älä tunge päivää liian täyteen

Tämä ei varmasti tule kenellekään yllätyksenä, mutta yli kymmenen palaverin päivät eivät ole kivoja. Jatkuva kiire, kasaantuvat sähköpostit, ainainen context switch ja väliin jäänyt lounas eivät tee hyvää kenellekään.

Joten muistutus itselleni: silloin kun tuntuu kaikista houkuttelevimmalta tunkea päivä liian täyteen löytääkseen aikaa kaikelle on itse asiassa huonoin mahdollinen aika tunkea päivä liian täyteen. Yritä siis välttää ylibuukkaamista.

5. Suunnittele päivän ohjelmaan jotakin kivaa/hauskaa/energisoivaa

Luterilaisen työmoraalin omaavana masokistina voin muistuttaa itseäni tästä maailman tappiin saakka ilman, että viesti menee perille. Yritän silti.

Kun päivän aikana on odotettavissa jotakin mukavaa, niin sekä odotus että itse mukava asia ovat palkitsevia.

***

Nyt tiedän mitä tavoitella. Jäljellä on vain harjoituksen vaikea osuus: suunnitelmasta kiinni pitäminen silloin, kun se on vaikeaa.

AI, data ja automaatio

”Robotit tulevat ja vievät työpaikkamme.”

Suurin piirtein näin lehdistö on otsikoinut meneillään olevan murroksen mm. täällä, täällä, täällä ja täällä. Niinpä innostuin tiivistämään omia ajatuksiani automaatiosta, joka on koko trendin pohja. Varoitus: aion seuraavaksi käyttää monia inhottavia insinööritermejä.

Jotta jotakin voisi automatisoida, täytyy ymmärtää prosesseja. Prosessit koostuvat kahdesta osasta: päätöksistä ja toimenpiteistä. Ensin tehdään päätös tarvittavasta toimenpiteestä ja sitten suoritetaan itse toimenpide. Toimenpidettä seuraa päätös parhaan jatkotoimenpiteen suorittamisesta ja sama toistuu.

Insinöörit ovat aina olleet hyviä automatisoimaan toimenpiteitä. Robotti hitsaa kaksi palkkia yhteen tehtaassa. Ohjelmisto koostaa raportin. Tiskikone puhdistaa astiat.

Päätösten automatisointi on paljon vaikeampaa, sillä päätökset ovat monimutkaisia. Tarkastellaan tätä käyttäen autoa esimerkkinä.

Auton suorittamien toimenpiteiden automatisointi on lasten leikkiä. Hieman yksinkertaistaen autossa voi painaa kaasua, painaa jarrua ja kääntää rattia. Kolme helppoa toimenpidettä. Ensimmäisen vuoden automaatio-opiskelija osaa säätää kolmea ulostuloa samanaikaista, varsinkin, kun kaksi näistä on toisensa poissulkevia.

Silti itse ajavan auton tekeminen on tavattoman vaikeaa, koska päätösten automatisointi on tuskaisaa. Koska painan kaasua ja miten paljon? Mihin suuntaan käännän rattia ja kuinka paljon?

Auton ohjaamiseen liittyviin päätöksiin tulee dataa monesta lähteestä. Mitä ympärillä tapahtuu? Millaisia rajoituksia on voimassa? Minne auton halutaan päätyvän?

Syy itsestään ajavan auton isoihin kehitysaskeliin on, että käytössä olevat työkalut ovat parempia keräämään ja analysoimaan saamaansa dataa. Ohjaavien algoritmien ei tarvitse olla valmiiksi ohjelmoituja kaikkiin mahdollisiin tilanteisiin, vaan kone itsessään oppii. Edistysaskeleet ovat nimenomaan päätösten, eivät toimenpiteiden automatisoinnissa.

Päätökset syntyvät datan avulla. Siksi suosittelen kaikkia automaatiosta kiinnostuneita aloittamaan datasta. Olennaista on ymmärtää mitä dataa yrityksestä löytyy jo nyt, mitä muuta dataa voidaan kerätä ja miten laadukasta kerätty data on. Data määrittää millaisia päätöksiä sen avulla voi ja kannattaa automatisoida.

Yhteenveto kaavan muodossa: automaatio = data + algoritmi + toimenpide. 

 

Tärkein päätös uuden liiketoiminnan tai tuotteen suunnittelussa

Olen perustanut useamman liiketoiminnan ja kehittänyt kymmeniä uusia tuotteita. Näiden kokemusten perusteella olen tullut siihen tulokseen, että yksi päätös on ylitse muiden kehitystyön alkuvaiheessa.

Mikä tämä päätös sitten on? Se on päätös siitä, kuka on tuotteen tai liiketoiminnan asiakas.

Kerron tässä kirjoituksessa ensin miksi asiakkaan valitseminen on mielestäni kaikkein tärkeintä ja sen jälkeen millä tavalla asiakkaan valinta kannattaa käytännössä tehdä. Tosin tämä asiakkaan valitsemisohje keskittyy yritysasiakkaisiin, joten kuluttajia palvelevaa liiketoimintaa suunnittelevat joutuvat tekemään soveltavaa ajatustyötä.

Miksi asiakasvalinta on A ja O?

Aina, kun kehitämme jotakin uutta, alkuperäinen idea muuttuu ajan myötä joksikin aivan muuksi, kuin mitä se alun perin oli. Siksi ideasta tai ratkaisusta lähteminen on tuhoon tuomittua. Ensimmäinen bisnesidea tai ajatus tietyn ongelman ratkaisusta ei kuitenkaan tule toimimaan.

Jos sen sijaan liiketoiminta alkaa asiakkaan valitsemisesta, voimme kehitellä erilaisia ratkaisuja asiakkaiden erilaisiin ongelmiin. Heti asiakkaan valinnan jälkeen näiden asiakkaiden kanssa täytyy keskustella, jotta opimme mitkä ovat valitsemallemme asiakasryhmälle isoja ja tärkeitä ongelmia. Sen jälkeen voimme kehitellä niihin erilaisia ratkaisuja ja katsoa mitkä ratkaisuista ovat asiakkaiden mielestä toimivia.

Tässä mallissa myönnämme siis heti kärkeen, että emme päivänä 1 tiedä mitä tulemme tekemään. Mutta valitsemamme asiakas voi pysyä valitsemanamme asiakkaana, vaikka liikeidea kehittyy mekaanisesta lapiosta sosiaaliseksi mediaksi.

Suurin ongelma asiakkaan valitsemisessa on, että asiakas määritellään hyvin ylimalkaisesti. Vaikkapa markkinointijohtaja, myyntitoiminto, perheenäiti tai autorakas. Näin yleismaallisesti määritellyllä asiakasryhmällä ei usein ole yhteisiä ongelmia, prioriteetteja ja arvostuksia. Se tekee myynnistä, markkinoinnista ja tuotekehityksestä vaikeaa ja tehotonta.

Mutta rajaaminenhan tarkoittaa mitättömän pientä bisnestä!

Monesti tiukkaa asiakasvalintaa vastustetaan, koska se näyttäisi rajaavan asiakaskunnan todella pieneksi. Oikeastaan tämä ei ole ongelma, koska asiakaskuntaa voi aina kasvattaa.

Hyvä esimerkki tästä on kyydinjakopalvelu Uber. He aloittivat välittämällä tyyriitä autokyytejä varakkaille ihmisille San Fransiscon alueella. Vaikka Piilaaksossa onkin paljon äveriästä porukkaa, niin piilaaksolaiset miljonäärit näyttäytyy todella pienenä kohderyhmänä, jos suunnittelee maailmanvalloitusta.

Uber aloitti siis hyvin pienestä kohderyhmästä. Kun he saivat siellä bisneksen pystyyn, he laajensivat. Ja laajensivat. Ja laajensivat.

Toinen esimerkki on sosiaalinen verkosto, joka aloitti yhden yhdysvaltalaisen yliopiston sisäisenä työkaluna. Kyseessä on tietysti Harvardista ponnistanut Facebook, johon kuuluu muistaakseni jokunen miljardi käyttäjää tänä päivänä. Aikamoinen kasvu verrattuna alkuperäiseen yleisöön. Joitakin lukuja tarjotakseni, niin Harvardiin otetaan n. 2 000 opiskelijaa vuodessa, joten käyttäjäkunta on alun perin rajattu arvioita noin 10 000 käyttäjään.

Eikö ongelman valitseminen ole yhtä hyvä tai parempi vaihtoehto?

Ongelman valitseminen yrityksen tai tuotteen ensisijaiseksi ohjaavaksi tekijäksi on monin tavoin hyvä vaihtoehto. Ongelma on ja pysyy, vaikka ratkaisutapa muuttuu.

Mikä sitten on ongelman ongelma? (Heh, heh.) Heti kun bisnekselle tai tuotteelle pitäisi löytää asiakkaita, ongelma paljastuu.

Tässä esimerkkidialogi:

Minä: Ketkä sitten ovat potentiaalisia ostajia?
Tuotekehittäjä: No kaikki, joiden mielestä leivänpaahdinten aukot ovat liian pienet.
M: Keitä he ovat?
T: No… Tuota… Siis… Ehkä… Jotkut ihmiset, jotka haluavat paahtaa paksuja leipiä, ehkä?
M: Mitä sitten tarjoatte heille?
T: Leivänpaahtimen, jossa on isot aukot.

Aika vaikeaa on tällä määritelmällä löytää asiakkaita. Entä, jos tarinan tuotekehittäjä olisikin lähtenyt liikkeelle asiakkaista? Keskustelu voisi mennä vaikka näin:

Minä: Ketkä sitten ovat potentiaalisia ostajia?
Tuotekehittäjä: Sinkkumiehet, joita ruoanlaitto ei kiinnosta.
M: Mistä heitä löytyy?
T: Kysyin Facebookissa ja löysimme heti kuusitoista henkilöä, jotka tunnistivat kuuluvansa kohderyhmään.
M: Mitä sitten tarjoatte heille?
T: Paremman leivänpaahtimen, mutta en tiedä vielä mikä se on. Siksi olemme menossa puhumaan asiakkaille. Hypoteesimme on, että isompien aukkojen avulla voisi paahtaa vaikka mitä, mutta jää nähtäväksi onko se kiinnostavaa vai ei.

Huomaatko eron? Kakkosvaihtoehdossa on helpompi löytää asiakkaita. Ja kun asiakkaita on helppo löytää, niin koko bisneksen pyörittäminen helpottuu. Jos leivänpaahdin ei olekaan oikea ratkaisu, niin sen voi kätevästi vaihtaa vaikka tehosekoittimeen tai kuukausimaksulliseen valmisruokapalveluun, jolloin kohderyhmä pysyy samana.

Päätöskehikko (yritys-)asiakkaan valintaan

Katsotaan seuraavaksi kuinka asiakkaan valitseminen käytännössä tapahtuisi yritysasiakaskentässä ja millaisia vaikutuksia sillä olisi. Lista huomioitavista muuttujista ei varmasti ole tyhjentävä, mutta keräsin siihen asioita, joiden olen itse nähnyt vaikuttavan paljon yrityksen luonteeseen ja sitä kautta sen ongelmiin.

Koko

Onko yritys iso, keskikokoinen vai pieni? Mietitään näiden vaikutuksia ohjelmistolisenssien hallintaa esimerkkitapauksena käyttäen.

Pienellä yrityksellä on kolme tietokonetta ja yrittäjä itse on ostanut jokaiseen tarvittavat lisenssit. Siten lisenssien hallinta ei ole mitenkään vaikeaa, eikä yrittäjälle tule mieleenkään maksaa lisenssien hallintaratkaisusta. Pörssiyhtiöllä taas voi olla kymmeniä tuhansia lisenssejä kymmenissä eri maissa. Siellä kukaan ei tiedä mitä lisenssejä on ostettu, miten monta ja missä kaikkialla ko. ohjelmistoja on käytössä. Siispä lisenssien hallinta on isossa yhtiössä oikea ongelma ja sen ratkaisemisesta ollaan valmiita maksamaan.

Yrityksen koko liittyy myös hinnoitteluun. Iso firma voi pitää 100 000 euron ratkaisua edullisena lisenssienhallintaratkaisuna. Keskikokoiselle sopiva summa samaan asiaan voisi olla vaikka 10 000. Pieni firma ei puolestaan välttämättä ole valmis maksamaan moisesta mitään.

Vaihe

Onko yritys nuori vai vanha? Yrityksen ikä voi vaikuttaa moneen asiaan. Otetaan esimerkiksi myynti. Nuorella yrityksellä pääpaino on todennäköisesti uusasiakashankinnassa. Pidempään toimineella yrityksellä iso osa liikevaihdosta tulee tyypillisesti nykyisiltä asiakkailta. Pitkään toimineen yrityksen haasteena voisi olla nykyisten asiakkaiden mielikuvan muuttaminen, jotta he ostaisivat firmalta muutakin kuin mitä se möi 10 vuotta sitten. Nuorella yrityksellä taas ei ole tällaista ongelmaa lainkaan.

Maantiede

Onko yritys alueellinen, kansallinen vai kansainvälinen? Onko sen markkina koko maailma vai esim. Eurooppa tai Kiina? Pelkästään helsinkiläisiä kahviloita palvelevan yrityksen bisnes on aika erilainen kuin jos liiketoiminta perustuu Kiinan vientiin.

Kansainvälistä bisnestä pyörittävälle ohjelmistotalolle on tärkeää, että käyttöliittymäsuunnittelija tuntee isoimpien markkinoiden kulttuurit. Se mikä toimii Suomessa ei välttämättä toimi USA:ssa. Puhtaasti Suomessa toimivalle ohjelmistotalolle kulttuurillinen tuntemus ja herkkyys ovat yhdentekeviä, kunhan tuntee tämän yhden kulttuurin ja mikä siellä toimii. Toisaalta pelkästään englantia taitavalle suunnittelijalle voi olla vähemmän kysyntää kotimarkkinayrityksissä, sillä paikallisen kielen taitaminen yleensä nopeuttaa suunnitelutyötä ja vähentää siihen liittyvän viestinnän (esim. käännösten) tarvetta.

Konserni

Palveletko pääkonttoria, liiketoiminta-aluetta vai maayhtiötä? Niillä on kaikilla omat, erilaiset ongelmat. Myös konserniin kuuluminen itsessään aiheuttaa liiketoiminnalle sellaisia haasteita, joita itsenäisellä yhtiöllä ei ole. Pääkonttorilla on ihan omat ongelmansa verrattuna maayhtiöön.

Otetaan esimerkiksi verkkosivut. Pääkonttori haluaa ostaa sellaiset verkkosivut, joihin maayhtiöt voivat itsenäisesti tuottaa sisältöä. Pääkonttori haluaa silti pitää ulkoasun, navigaation ym. omissa näpeissään. Siispä teknisen ratkaisun tulee olla edistyksellinen. Maayhtiö puolestaan tarvitsee apua nimenomaan sisällön kanssa, koska ulkoasu, tekniikka ja rakenne tulee valmiina, eikä niihin pääse vaikuttamaan. Itsenäinen yhtiö puolestaan haluaa tyypillisessä tapauksessa koko paketin.

Asiakaskunta

Palveleeko yritys kuluttajia vai yritysasiakkaita? Ovatko sen asiakkaat isoja, pieniä vai keskikokoisia yhtiöitä? 10 miljoonaa vaihtava yritys, jolla on 100 asiakasta on täysin erilainen organisaationa ja prioriteeteiltaan kuin 10 miljoonaa vaihtava yritys, jolla on 10 000 asiakasta.

Mitä pienempi liikevaihto per asiakas, sitä edullisemmin transaktio täytyy saada aikaiseksi. Tämä tarkoittaa usein markkinointivetoista ja/tai kumppanivetoista myyntitapaa.

Jakelukanava

Olen omakohtaisesti kokenut kuinka erilaista on myydä suoraan lopullisille asiakkaille tai toimia jälleenmyyjien kautta. Myynillisessä mielessä mallit ovat kuin yö ja päivä, kummassakin on omat hyvät ja huonot puolensa. Tämä meinaa, että mallit aiheuttavat yritykselle hyvin erilaisia päänsärkyjä.

Myyntitapa

Kuten jakelukanava, niin myös suoramyynnin myyntitapa vaikuttaa reilusti yrityksen toimintaperiaatteisiin ja prioriteetteihin. Myyntitapoja voivat olla esim. verkkomyynti, tuotemyynti ja ratkaisumyynti. Myyntitapa on vahvasti sidoksissa myös asiakaskuntaan ja siihen, onko kyseessä kulutuskama vai investointihyödyke.

Otetaan esimerkki. Jos yritys myy verkossa, sen myynnin kustannuksia ovat mainonta, optimointi, maksupalvelu ja verkkokauppa-alusta. Nämä ovat siis tärkeitä asioita. Ratkaisumyynnissä myynnin työkaluja ovat puolestaan kallispalkkaiset ratkaisumyyjät. Silloin heistä pitää saada täysi ilo irti, eikä esimerkiksi verkkomainonnan rooli edusta edes pyöristysvirhettä.

Fyysinen vs digitaalinen

Yrityksen myymä tuote on tyypillisesti joko fyysinen tuote, digitaalinen tuote tai yhdistelmä molempia. Fyysiseen tuotteeseen liittyy paljon sellaista, mikä ei ole lainkaan relevanttia digitaalisten tuotteiden osalta. Esimerkiksi komponenttien kulut, varastointi, kuljetuskulut jne. Digitaaliset tuotteet eivät puolestaan näy taseessa, mutta pysyäkseen kilpailukykyisenä, niitä täytyy yleensä kehittää jatkuvasti. Fyysisten tuotteiden osalta tuotantoprosessi usein rajoittaa uusien tuoteversioiden syntymistä, kun taas digitaalisessa maailmassa uusi versio voi olla asiakkaiden käsissä käytännössä tunnin välein.

Korkeaa vs matalaa teknologiaa

Korkean teknologian tuotteet ovat usein hintavampia kuin matalan teknologian tuotteet. Korkean teknologian tuotteiden ostajat arvostavat erilaisia asioita ja kehityskulujen osuus liikevaihdosta on todennäköisesti eri luokkaa. Matalan teknologian tuotteiden osalta palvelu, saatavuus, kokemus ja hinta ovat tyypillisesti tärkempiä ostopäätöksen ajureita kuin korkean teknologian tuotteissa.

Kulutuskamaa vs investointihyödyke

Tehdäänkö kauppaa paljon ja usein vai vähän ja harvoin? Tämä vaikuttaa yllättävän paljon koko bisneksen rakenteeseen. Kulutuskamaa myydään prosessimaisesti, investointihyödykkeitä projektimaisesti.

Kuka maksaa

Kuka maksaa kulut on myynnin kannalta yksi oleellisimmista kysymyksistä. A ja O on, että kuluille on selkeä maksaja. Jos ostopäätös vaatii, että esimerkiksi IT-johtaja ja markkinointijohtaja pystyvät sopimaan keskenään kumman budjetista kulut otetaan, ostopäätöksen teko on 10 kertaa vaikeampaa kuin jos kulu hyvin selkeästi kuuluu markkinointijohtajan budjettiin. Vastaus kysymykseen ”kuka maksaa” on usein joku rooli, esimerkiksi markkinointijohtaja, myyntijohtaja, toimitusjohtaja tai vaikka vastaanottoapulainen, jos uskomme voivamme myydä hänelle jotakin.

Lopuksi

Yllä olevia muuttujia käyttämällä kannustan uuden liiketoiminnan suunnittelijaa valitsemaan asiakkaan niin, että:

  • asiakas on sellainen, jonka kanssa haluat tehdä töitä ja
  • asiakkaan tilanne on sellainen, johon sinulla on annettavaa.

Kun asiakas on lyöty lukkoon, voi siirtyä miettimään millaisia ongelmia ko. asiakkailla voisi olla. Kun ensimmäisen ongelman on ratkaissut, voi siirtyä ratkomaan samojen asiakkaiden seuraavia ongelmia. Kuten tiedämme, olemassa oleville asiakkaille on helpompi ja edullisempi myydä myydä lisää kuin hankkia kokonaan uusia asiakkaita.

Asiakkaan valinta helpottaa uuden liiketoiminnan suunnittelua heti alusta alkaen. Esimerkiksi ison, vanhan organisaation myyntijohtajien ongelmat tuuppaavat olemaan kohtalaisen samankaltaisia. Samoin nettipohjaisten, kuluttajakeskeisten startupien toimitusjohtajien ongelmat.

Niinpä asiakkaan valinta mahdollistaa kohtalaisten arvausten tekemisen asiakkaiden isoimmista ongelmista jo ennen kuin niitä on päässyt validoimaan keskustelemalla ensimmäisten asiakkaiden kanssa.

Asiakkaan valinta on siitä tuskallinen päätös, ettei valinnassa ole olemassa oikeaa ja väärää. On vain erilaisia asiakkaita ja heillä on erilaisia ongelmia. Tärkeintä on uskaltaa tehdä päätös, ketä palvelee.

Millainen suunnittelu on hyödyllistä? 

Myönnän heti, että minulla on viha-rakkaussuhde suunnitteluun. Tietynlaisesta suunnittelusta pidän kovasti tai toisentyyppistä suunnittelua en voi sietää. Tämän kirjoituksen tarkoituksena on tarkastella millainen suunnittelu on mielestäni hyödyllistä ja millainen ei.

Pitkä ja yksityiskohtainen suunnitelma

Aloitan ääripäistä. Yhdessä ääripäässä on kaksisataasivuinen suuunnitelma, johon on kirjattu yksityiskohtaisesti mitä suunnitelman tekijän mukaan tulee tapahtumaan kolmen vuoden päästä.

Konsultit pitävät usein tarkoista suunnitelmista. Samoin osa johtajista. Tarkka suunnitelma tuntuu turvalliselta. Se luo vaikutelman hallinnasta. Työn etenemistä on helppo verrata yksityiskohtaiseen suunnitelmaan.

Paha vaan, että suunnitteleminen on ennustamista ja ennustaminen on tunnetusti vaikeaa.

Kuten varmasti arvaat, en ole tarkan ja kauaskantoisen suunnittelun ystävä. Syy on selvä. Suunnitelma perustuu aina suureen määrään oletuksia tuntemattomasta. Ainakin osa oletuksista osoittautuu väistämättä vääräksi. Silloin suunnitelma vaatii muuttamista ja tarkentamista.

Mitä tarkempi ja pidempi suunnitelma, sitä useammin sitä pitää säätää, jotta se pysyy toteutuskelpoisena. Ja mitä tarkempi ja pidempi suunnitelma, sen enemmän työtä suunnitelman säätäminen teettää. Suunnitelman jatkuva säätäminen on yleensä pois sen toteuttamiselta ja toteuttaminen on se osa, joka oikeasti tuottaa tuloksia.

Kaikkein pahin tilanne syntyy silloin, kun yksi taho on tehnyt suunnitelman ja toinen taho toteuttaa sen niin, ettei alkuperäinen suunnittelija ole enää mukana säätämässä, muuttamassa ja tarkentamassa suunnitelmaa sitä mukaan, kun väärät oletukset työn edetessä selviävät.

Usein sanotaan, että hyvin suunniteltu on puoliksi tehty. Törmäsin joskus vaihtoehtoiseen sananlaskuun, joka kuvaa tilannetta todenmukaisemmin. Sen mukaan hyvin suunniteltu on vielä täysin tekemättä.

Katsotaan seuraavaksi miten käy, jos ei suunnittele yhtään.

Soitellen soitaan

Toinen ääripää on jättää suunnitteleminen tyystin tekemättä. Eli käydään sen kummempia miettimättä töihin. Tämä vaihtoehto on ihan yhtä huono kuin yliampuvan suunnitelman värkkääminenkin.

Nyt kuulen jo jonkun näsäviisaan huutelevan, että eikö tämä ole sitä kokeilukulttuuria ja ketterää tekemistä, että tehdään vaan. Ei se ole. Kokeileminen vaatii, että tietää mitä on kokeilemassa. Eli suunnittelua. Vaikka olen aiemmin väittänyt ettei kokeilu voi epäonnistua, sanon nyt, että se voi. Nimittäin silloin, kun kokeilusta ei opita mitään.

Visio ja ensiaskeleet

Oma lempparini kulkekoon nimellä visio ja ensiaskeleet. Tällä tarkoitan sitä, että vaikkapa projektin alussa miettii mitä noin suurin piirtein haluaa projektilla saavuttaa. Sen jälkeen suunnittelee mitkä ovat ensimmäiset askeleet kohti haluttua visiota.

Ensiaskelten aikana paljastuu yleensä kaikenlaista, mitä ei ollut osannut ottaa huomioon. Tämän uuden tiedon perusteella voikin sitten suunnitella seuraavat askeleet. Kun prosessia toistaa tarpeeksi monta kertaa, päätyy koko ajan vähän lähemmäksi visiota ilman, että on tehnyt suurta määrää turhaa suunnittelutyötä.

Mitä jos -suunnittelu

Yksi tärkeimmistä suunnitelumenetelmistä on mitä jos -suunnittelu. Sitä voinee kutsua myös skenaariosuunnitteluksi.

Ajatuksena on miettiä mitä kaikkea voi tapahtua ja suunnitella vaihtoehtoisia toimintatapoja näitä sattumuksia varten. Mitä teen, jos Pekka ei toimitakaan lupaamaansa sorakuormaa? Miten toimimme, jos emme saakaan kaikkia viittä kehittäjää mukaan tiimiin? Miten voin silti toimittaa jotakin, vaikka kukaan muu ei pystyisi toimittamaan mitään, mitä ovat luvanneet?

Otan tästä arkisen esimerkin. Kylpyhuonettamme remontoidaan. Suunnitelmat ja sopimukset tehtiin useita kuukausia ennnen remontin alkamista. Silti remontin aikana sain viestin, ettei haluttua kaakelia olekaan saatavilla. Urakoitsija oli siis olettanut, että saa toivottua kaakelia muutaman päivän toimitusajalla. Noh, todistetusti oletus oli väärä.

Jos urakoitsija olisi käynyt läpi mikä voi mennä pieleen, heidän hankevastaavansa olisi voinut tilata kaakelit hyvissä ajoin. Tai pyytää hyvissä ajoin valitsemaan varavaihtoehdot kaikelle mahdolliselle, jos ennakkotilaaminen tuntemattomasta syystä on mahdotonta.

Olen törmännyt samaan ongelmaan lukuisissa hankkeissa niin töissä kuin vapaalla. Tehdään yksi suunnitelma ja oletetaan, että se on toteutuskelpoinen. Oletetaan, että kaikki sujuu optimaalisesti ja kaikki pitävät lupauksensa. Sellaisia olettamalla kaivaa itselleen oikein mojovan kuopan.

Jokainen projektipäällikkö, johtaja ja tilaaja on varmasti törmännyt tilanteeseen, jossa joku käytännössä sanoo:

”En voi pitää lupaustani, koska tämä minusta riippumaton olosuhde on muuttunut.”

Mitä jos -suunnittelun tarkoituksena on minimoida todennäköisyys joutua käyttämään tätä puolustusta. Kannustamalla muita tekemään mitä jos -suunnittelua minimoi todennäköisyyden joutua itse kuulemaan tätä puolustusta muilta.

Yhteenveto ja Twitteristä sorsastettuja ajatuksia

Suunnitteleminen on tärkeää, mutta liian tarkka ja liian pitkälle ulottuva suunnittelu tuottavat toteutuskelvottomia suunnitelmia. Hyvä suunnitelma tarkentuu ja muuttuu sitä mukaan, kun tehdessä oppii.

Tärkeintä on mielestäni, että tietää mihin pyrkii ja tietää mistä lähtee liikkeelle. Töiden edetessä on tärkeää tehdä jatkuvaa mitä jos -suunnittelua, jotta pystyy toimittamaan tuloksia myös silloin, kun itsestä riippumattomat syyt vaikeuttavat tilannetta.

Juha Eteläniemi summasi hyvin missä vaiheessa kannattaa siirtyä suunnittelusta toteutukseen:

Ari-Pekka Lappi kiteytti missä vaiheessa prosessia/projektia kannattaa painottaa minkäkinlaista suunnittelua:

Kiitokset ajatuksia Twitterissä esittäneille ja muille, joiden kanssa olen asiaa viimepäivinä spekuloinut!

Kaksi yleisintä syytä miksi hyvät yritykset tekevät huonoja tuotteita

Olen monta kertaa ollut ihmeissäni kuinka isoista ja menestyvistä yrityksistä voi tulla niin huonoja tuotteita. Korporaatioissahan on usein tuhansia fiksuja ja kokeneita ihmisiä töissä. Eihän heillä pitäisi olla mitään motiivia tuottaa sekundakamaa.

Pohtiessani tätä dilemmaa olen tullut siihen tulokseen, että hyvän yrityksen huono tuote yleensä johtuu jommasta kummasta tai molemmista alla mainituista syistä.

1) Puutteellinen ymmärrys asiakkaan ongelmasta ja tilanteesta

Jos muotoilen kysymyksen hieman uusiksi voisin kysyä miksi fiksut ihmiset tekevät huonoja tuotteita. Vastaus on, että he yrittävät tuotteillaan joko a) ratkaista väärän ongelman tai b) ratkaista ongelman asiakkaan kannalta sopimattomalla tavalla.

Ratkaisu molempiin ongelmiin on, että tuotteiden suunnittelijat ja kehittäjät puhuvat enemmän asiakkaiden kanssa. Sen lisäksi heidän kannattaa testata tuotteitaan vaihe vaiheelta prototyypistä alkaen asiakkaillaan.

Varsinkin isoissa organisaatiossa on tavallista löytää tuotekehittäjiä, jotka eivät ole koskaan tavanneet ihka elävää asiakasta. Ja jos ovatkin, edelliskerrasta on aikaa, eikä seuraavaa kohtaamista ole tiedossa.

Puutteellinen ymmärrys asiakkaan ongelmasta tai tilanteesta ei kuitenkaan aina ole (ainoa) syy.

2) Väärin tehty tai täysin laiminlyöty sisäinen myynti

Käänsin yllä blogin otsikon muotoon: miksi fiksut ihmiset tekevät huonoja tuotteita. Jatkan samalla linjalla. Jos he ovat ymmärtäneet asiakkaan ongelman ja tilanteen oikein, syy löytyy yleensä korporaation poliittisesta luonteesta.

Asiakkaan tarpeen ja tilanteen puolustaminen on raakaa työtä. Kaikki organisaation työntekijät haluaisivat kehitettävän tuotteen ratkaisevan juuri heille päivänpolttavan ongelman. Kun sitten sisäisiä ristiriitoja ratkotaan tekemällä muutoksia hyvään tuotteeseen, on helppo arvata onko siitä asiakkaalle hyötyä vai ei. No ei tietenkään ole.

Usein tuotekehittäjät ovat laiminlyöneet sisäisen myyntityön ja sen takia joutuneet tekemään kompromisseja ja rakentamaan tuotteen, joka ei ole asiakkaan kannalta paras mahdollinen.

Sisäisessä myyntityössä asiakkaiden kanssa käydyt keskustelut ovat kovaa valuuttaa. Jos tuotekehittäjä osaa perustella kantansa ja päätöksensä asiakkaiden sanoihin nojaten, niitä on vaikeampi kumota ihan vain vastaväittäjän aseman tai argumentaatiokyvyn voimin.

Yhteenveto

Hyvä tuote ei synny niin, että fiksut ihmiset suunnittelevat parhaan ratkaisun ja toteuttavat sen. Hyvä tuote syntyy niin, että ymmärretään asiakkaan ongelma, ymmärretään asiakkaan tilanne ja suunnitellaan sen perusteella paras ratkaisu. Ratkaisua pitää lisäksi testata asiakkailla koko kehityskaaren läpi ja tehdä tarvittava työ puolustaakseen tuotetta ja asiakasta organisaation sisäiseltä paineelta.