Asiantuntijapalveluiden kasvattaminen

Asiantuntijapalvelubisneksen kasvattaminen on haastavaa puuhaa. Yleensä kasvu vaatii tekijäporukan kasvattamista ja tekijäporukan kasvu asettaa uuden minimimyyntitason, joka vaaditaan pitämään yritys pinnalla ja kannattavana.

Laajamittainen rekrytointi on jo haaste itsessään, mutta vielä kimurantimmaksi homma menee, kun uudet tekijät pitäisi opettaa talon tavoille ja saada tuottamaan tasaisen hyvää laatua.

Myynnin puolella palveluita tulee helposti räätälöityä, koska räätälöinnin kustannus on näennäisesti pieni ja asiakkaat arvostavat sitä, että heidän tarpeensa ja toiveensa huomioidaan. Kaiken kukkuraksi asiantuntijat kannustavat räätälöimiseen, koska uusi ja erilainen projekti tuntuu houkuttelevammalta kuin saman kaavan toistaminen.

Jatkuva räätälöinti johtaa siihen, että myynnin kulut kasvavat, myyntisyklit pitenevät, laatu vaihtelee ja kannattavuus on arpapeliä.

Miten asiantuntijapalveluita sitten kannattaa kasvattaa? Onko tuotteistaminen ja vakiointi ainoa keino? Ei, keinoja on useita ja seuraavaksi käyn läpi kaksi lähes päinvastaista strategiaa kasvun saavuttamiseksi.

Strategia 1: Erikoistuminen tuotteistamalla

Jos tuotteistaminen ei ole konseptina tuttu homma, se tarkoittaa käytännössä asiantuntijapalvelun vakiointia ja paketointia niin, että toimitussisältö ja hinta ovat aina sama. Tuotteistamisen hienouksista ja nyansseista kannattaa lukea esimerkiksi Jari Parantaisen blogista, ilmaisista oppaista ja perinteisistä kirjoista.

Mutta miten tuotteistaminen auttaa kasvattamaan asiantuntijapalvelubisnestä?

Lyhyt vastaus on, että se helpottaa myyntiä ja kasvattaa kannattavuutta. Katsotaan näitä kumpaakin seuraavaksi omakohtaisen esimerkin kautta.

Ensimmäinen perustamani yritys oli digitoimisto. Aloitimme bisneksen hyvin perinteisellä kaavalla: myyntivaiheessa kartoitettiin asiakkaan tarpeet ja toiveet, joiden perusteella rakennettiin asiantuntijoiden tuella räätälöity tarjous.

Homma oli kuitenkin tahmeaa ja turhauttavaa, kunnes päädyin tuotteistamaan verkkopalvelun rakentamisen. Teimme vakiomuotoisen hinnaston ja projektimallin.

Ennen tuotteistamista asiakastapaamiset päättyivät yleensä siihen, että lähdin matkoihini julmettujen muistiinpanojen kanssa ja lupasin palata tarjouksen kera. Tuotteistamisen jälkeen kävimme palaverin lopuksi yhdessä asiakkaan kanssa läpi hinnaston ja ruksimme sieltä mitä kaikkea heidän verkkopalveluaan varten tarvittiin. Käytännössä tarjous valmistui palaverin lopuksi ja asiakkaalla oli parempi ymmärrys mitä hän saa, mistä hän maksaa ja mistä hän voi tinkiä, jos haluaa painaa hintaa alaspäin.

Säästin tarjousten teossa arviolta 15 tuntia työaikaa per viikko. Eli suurin piirtein 720 tuntia per vuosi. Lisäksi kauppojen klousausprosentti kasvoi.

Kannattavuus kasvoi totetutusvaiheessa. Vakiomuotoisten kilkkeiden avulla projektin kannattavuus oli helpompi varmistaa. Kun kaikki tekijät tiesivät, että vaikkapa verkkokaupan upsell-toiminnallisuuden toteutukseen on varattu 10 tuntia aikaa, he osaavat kertoa, miten toteutuksen saa pysymään näissä raameissa. Jokaisella toistokerralla tuotteistus paranee ja kannattavuuteen voi luottaa yhä enemmän.

Toistokerrat ovat tuotteistamisen vahvuus, mutta myös heikkous. Sama asiakas ostaa uuden verkkopalvelun ehkä viiden vuoden välein, joten lisämyynti samalle asiakkaalle jää vähäiseksi, jos salkussa on vain yksi tuotteistettu palvelu. Siitä pääsemmekin oivalla aasinsillalla erilaiseen strategiaan.

Strategia 2: Laajentaminen asiakkaan tarpeiden kattamiseksi

Tuotteistamisstrategialla haetaan kasvua helpottamalla kaupankäyntiä uusien asiakkaiden kanssa, mutta kuten todettu, tuotteistettuja palveluita pitää olla salkussa aika monta, jotta samalle asiakkaalle voi myydä lisää päivä toisensa jälkeen.

Jos tuotteistaminen ei ole kiinnostava vaihtoehto asiantuntijabisneksen kasvattamisen kannalta, voi sen sijaan valita kasvun asiakkaiden tarpeiden kautta.

Ajatuksen on miettiä, mitä kaikkea muuta samalle asiakkaalle voisi toimittaa nykyisillä tai helposti hankittavilla kyvykkyyksillä.

Palataan aikaisempaan esimerkkiini digitoimistosta. Jos tuotteena oli aluksi verkkopalvelu, olisimme voineet lähteä isojen asiakkaiden perään ja kun he ovat ostaneet verkkopalvelun, mietimme mitä muuta saman firman sama ostaja voisi ostaa meiltä. Ehkä hakukoneoptimointia, hakusanamainontaa, markkinoinnin automaatiota, some-sisältöjä, some-mainontaa, integraatioita taustajärjestelmiin jne.

Emme tietenkään voisi tuotteistaa palveluita kaikkiin näihin tarpeisiin, mutta ei se mitään. Jos asiakas luottaa meihin, tietää saavansa hyvää laatua ja hyvää palvelua, hän luultavasti suostuu maksamaan hintapreemion siitä, ettei hänen tarvitse ottaa riskiä uuden toimittajan kanssa.

Niinpä voimme myydä perinteisiä, räätälöityjä asiantuntijapalveluita kohtuullisella katteella, eivätkä korkeat myynnin kustannukset syö kannattavuutta. Mitä enemmän myymme, sitä syvemmällä lonkeromme ovat asiakkuuden syövereissä. Sitä kautta asiakkaan vaihtamiskustannukset nousevat ja meille löytyy yhä enemmän myyntimahdollisuuksia ympäri organisaatiota.

Tässä strategiassa ideana on siis pienentää myynnin kuluja ja lyhentää myyntisykliä sillä, että myydään enemmän sellaiselle asiakkaalle, joihin meillä on jo hyvä suhde.

Lopuksi

Tässä vaiheessa on hyvä huomata, että kaksi hyvin erilaista strategiaa optimoivat lopulta ihan samoja asioita, eli:

  • Myynnin helpottamista ja nopeuttamista
  • Katteen kasvattamista

Näiden asioiden optimointiin käytetään vain hyvin erilaisia keinoja.

Tuotteistamisstrategia ja asiakkuuden kautta kasvamisen strategia eivät ole toisiaan poissulkevia, vaan niitä voi yhdistellä eri tavoin. Yhdistelyssä on syytä olla varovainen, ettei vahingossa päädy perinteiseen ”kaikkea kaikille” -strategiaan.

Esimerkkejä järkevästä yhdistelystä:

  • Tuotteistetaan helposti myytäviä, pieniä palvelupaketteja, joiden tarkoituksena on lähinnä avata ovi uusiin asiakkuuksiin. Kun ovi on saatu auki, aletaan rakentamaan asiakkuuden kautta tapahtuvaa kasvua vähemmän tuotteistetuilla palveluilla.
  • Tuotteistetaan nykyisten asiakkaiden eniten kysymiä palveluita liukuhihnalla ja kasvatetaan näin laaja salkku tuotteistettuja ja vakioituja palveluita. Täytetään tällä tavoin esim. 90% asiakkaan kaikista tarpeista ja tehdään kilpailijoille haastavaksi viedä asiakasta laajan palvelutarjooman avulla.

Hifistely kannattaa kuitenkin jättää siihen, että kasvu jollakin strategialla toimii. Mielellään jopa siiheksi, että valitulla strategialla tulee jonkinlainen kasvun katto vastaan.