Browse Tag: Johtaminen

Mauri ja keksitehtaan digijohtaja (1)

Mitä tapahtui kun Mauri palkkasi digijohtajan?

TS uutisoi digijohtajien puutteesta. Sitä lukiessa heräsi kysymys digijohtajan roolista ja tarpeellisuudesta, joita tarkastelen tarinan kautta.

Digijohtajien hienous

Sanotaan, että Mauri johtaa Kanttoisten keksitehdasta. Hän on huomannut, että kuluttajien odotukset ovat muuttuneet. Kekseistä puhutaan sosiaalisessa mediassa ja ainoa tapa pitää keksituotanto kannattavasti Suomessa on automatisoida tuotantolinjaa rankasti.

Mauri on kuitenkin rehellinen itselleen ja myöntää, ettei ymmärrä tuon taivaallista sisältöstrategioista saati robotisaatiosta. Hän tarvitsee siis apua, jos mielii pitää keksitehtaansa ajanmukaisena ja kukoistavana.

Maurilla on oikeastaan kaksi vaihtoehtoa. Joko hän luovuttaa oman paikkansa paremmin tämän hetken työkaluja tuntevalle johtajalle tai hän palkkaa avukseen kyseistä asiantuntemusta omaavan johtajan.

Koska Mauri rakastaa keksejä, keksitehdasta ja työtään herkkutuotannon ykkösmiehenä, hänellä ei oikeastaan ole kuin yksi vaihtoehto. Eli hän pitää paikkansa ja ottaa apuvoimat käyttöön.

Niinpä Maurin oikeaksi käsiksi keksitehtaan yläkertaan palkataan digijohtaja.

Jos kaikki sujuu suunnitelmien mukaan, tarinalla on onnellinen loppu. Mauri jatkaa rakastamansa työtä ja saa digijohtajan avulla varmistettua, että keksitehtaan tulevaisuus on yhtä valoisa kuin sen kunnianarvoinen historia.

Digijohtajien kauheus

Jos Kanttoisten keksitehdas perustettaisiin nyt, Mauri tuskin päätyisi johtamaan sitä. Keksitehtaan vetäjäksi valittaisiin suoraan henkilö, joka ymmärtää kuluttajien odotuksia ja robottitehtaan toimintaa.

Koska tehtaan johtaja olisi itsessään digijohtaja, ei moiselle outolinnulle olisi tarvetta.

Digitalisaatio on luonteeltaan liiketoiminnan murros. Se tarkoittaa, että normaalia päivittäistä toimintaa pitää pyörittää eri tavalla kuin aikaisemmin. Päivittäisen toiminnan muuttaminen taas muuttaa koko yritystä ja kaikkien siellä työskentelevien ihmisten arkea.

Muutos on rankkaa kaikille. Se vaatii aikaa, hikeä, kyyneleitä ja ehkä vähän vertakin. Siksi en pidä pitkäjänteisenä, että yksi ihminen pyörittää päivittäistä liiketoimintaa ja toinen vastaa digijohtajan hattu päässä kyseisen liiketoiminnan muuttamisesta.

Maurilla ja hänen palkkaamallaan digijohtajalla tulee varmasti erimielisyyksiä. Jos ne kasvavat isoiksi, se voi lyödä koko bisnestä kipeästi palleaan.

Aika korjaa tilanteen

Tilanne ei ole paha, sillä aika korjaa ongelman väistämättä. Mitä enemmän vuosia kuluu, sitä useampi ihan tavallinen johtaja on digijohtaja ja koko termi kuolee hiljalleen pois.

Seuraavalla Maurilla on digiosaaminen valmiina takataskussa.

Muutosta odotellessa kannattaa muistaa, että puhe digijohtajista on pohjimmiltaan positiivinen merkki nykyjohdon kyvystä tunnistaa muutostarve ja tehdä jotakin asian eteen.

Selkeä tavoite tekee työstä helppoa

Kuvittele istuvasi elokuvateatterissa, käsi tukevasti popkornikulhossa ja katsomassa, kuinka elokuvastudion logo ilmestyy valkokankaalle. Hollywoodin uusin toimintaelokuva on alkamassa. Alkukohtauksessa huippuunsa viritetty Navy Seal -tiimi istuu helikopterissa matkalla kohti seuraavaa kriisitilannetta. Heidän härski huulenheittonsa lakkaa kuin seinään, kun radio raksahtaa merkiksi sille, että tehtävän tarkemmat ohjeet ovat tulossa.

Tiimi! Kohde on punainen tiilirakennus. Videovalvontamme mukaan ensisijainen kohde, Jarkko ”Sarjarikollinen” Pajanen, on astunut rakennukseen kuusitoista minuuttia sitten. Hänellä on rakennuksessa kuudesta kahdeksaan raskaasti aseistettua vartijaa. Tehtävänne on ottaa Pajanen kiinni hengissä.

Entä jos kyseessä ei olisikaan ääritehokas Navy Seal -tiimi, vaan keskimääräisen korporaation keskimääräinen tiimi? Silloin heidän ohjeensa kuulostaisivat enemmän seuraavan kaltaisilta:

Tiimi! Laskeudutte lähiaikoina määränpään lähettyville. Tehtävänne on etsiä sieltä se joku rikollinen, mikä olikaan. Noh, googlaatte vaikka nimen. Katsotaan tuossa parin viikon päästä oletteko edistyneet ja pidetään sitten vaikka palaveri, jos ei homma oikein futaa.

Kumman ohjeistuksen luulette johtavan tehokkaammin haluttuun lopputulokseen? Oletan, että valitsit ykkösvaihtoehdon. Niin minäkin tein. Eihän siinä olisi mitään mieltä lähettää huippuyksikköä harhailemaan puolipäämäärättömästi pitkin maita ja mantuja. Miksi näin sitten tehdään melkein jokaisessa yrityksessä melkein joka päivä?

Koska selkeiden tavoitteiden asettaminen on äärimmäisen vaikeaa. Usein tavoitteiden asettaminen menee vahingossa työn suunnitteluksi ja silloin keskitytään päämäärien sijaan puhumaan keinoista. Keinot taas pitäisi jättää asiantuntijoiden itsensä valittaviksi. Eihän esimerkkimme Seal-tiimiäkään komennettu töihin aseet ja varusteet edellä. Heidän luotettiin hanskaavan se puoli ihan itse, kunhan tiesivät mikä heidän yhteinen päämääränsä on.

Tavoitteet ovat kovin kaksipiippuinen juttu. Hyvien tavoitteiden asettaminen ja niiden keskenäinen priorisointi on vaikeaa. Toisaalta on ihan yhtä vaikeaa tehdä hyvää työtä, jos ei tiedä mitä se hyvä työ oikein on.

En muista olenko koskaan törmännyt työntekijään, joka ei olisi onnistunut ainakin kohtalaisesti, jos hänellä on selkeä tavoite ja jonkinlainen motivaatio tavoitteensa saavuttamiseksi. Sen sijaan olen nähnyt monien motivoituneiden työntekijöiden epäonnistuvan pahasti, koska heillä on ollut tavoitteet täysin hukassa.

Tunnistan saman ilmiön itsessänikin. Mitä selkeämpi ja yksiselitteisempi tavoite minulla on, sitä helpompi on tehdä töitä sen saavuttamiseksi. Jatkuvaan kalibrointiin menevä aika siirtyy täysimääräisesti tuottaviin töihin.

Seuraava tehtävä listallani on karsia ja valita kolme tärkeää tavoitetta. Ne saavat ohjata kevään tekemisiäni.  

Pelkurijohtaja tekee päätökset jälkikäteen

Pauli Aalto-Setälä totesi Solitan MeetingPoint-seminaarissa, että ihmiset pääsevät yllättävän hyvin tavoitteisiin, jos he tietävät, mitä ne ovat. Varmasti melkein kaikki voivat kokemustensa perusteella allekirjoittaa väitteen. Miksi sitten porukka paahtaa duunia vailla selkeitä tavoitteita?

Tavoitteiden asettaminen vaatii tiedon siitä, mitä halutaan saada aikaiseksi. Esimerkiksi yrityksessä tavoitteiden asettaminen on helppoa, jos putkalla on selkeä strategia. Eli tiedetään mihin lopulta halutaan päästä.
Continue Reading

Kehityskeskustelu on tilaisuus jossa esimies vesittää tavoitteesi tietämättään

Keskustelitko pomosi kanssa tavoitteista edellisissä kehityskeskusteluissa? Luultavasti, sillä esimiehet yleensä haluavat käydä läpi edellisvuoden tavoitteet ja asettaa yhdessä uudet tavoitteet tulevalle vuodelle. Seurauksista huolimatta.

Tavoitteet ovat tavattoman tärkeitä muillekin.

Menestystä myyvät self-help gurut neuvovat asettamaan itselleen tavoitteita ja kertomaan näistä tavoitteista muille. Heidän oppiensa mukaan tavoitteista kertominen sitouttaa sinut tavoitteeseen – haluathan vaikuttaa johdonmukaiselta.

Tutkijoiden mukaan tavoitteistaan puhuminen voi olla paha virhe!

Tavoitteista puhuminen voi olla haitallista

PsyBlog kertoo Gollwitzerin, Sheeranin, Michalskin ja Siefertin tutkimuksesta, jossa tutkijat todistivat, että tavoitteestaan kertominen voi tietyissä tilanteissa heikentää sitoutumistasi tavoitteeseen.

Tutkijat järjestivät kolme erillistä koetta, jossa koehenkilöt tekivät töitä tavoitteensa eteen. Tavoitteita olivat mm. opiskelu, työnhaku ja etenemismahdollisuuksiin tarttuminen.

Kaikissa kolmessa kokeessa ne henkilöt, jotka eivät kertoneet tavoitteistaan, tekivät kovemmin töitä tavoitteensa saavuttamiseksi. Tavoitteistaan puhuneet koehenkilöt jäivät auttamatta kakkosiksi.

Tuloksista hämmentyneet tutkijat tekivät neljännen kokeen selittääkseen ilmiön. Suorituskykyeron selitti se, että tavoitteistaan puhuneet koehenkilöt tunsivat jo saavuttaneensa jotakin pelkällä tavoitteistaan kertomisella. Heistä tuntui, että he olivat jo ottaneet ensiaskeleet kohti lopullista päämääräänsä.

Toisen ryhmän koehenkilöt eivät tunteneet edistyneensä, koska he pitivät tavoitteen visusti omana tietonaan. Niinpä he tekivät enemmän töitä asiansa eteen.

Etenemisen tunne auttaa tietyissä tilanteissa

Tosin tästäkään ei voi vetää lopullisia johtopäätöksiä, sillä joskus näennäinen eteneminen saa ihmiset tekemään enemmän töitä. Journal of Marketing Researchissa julkaistussa tutkimuksessa Columbian yliopiston tutkijat vertailivat ihmisten ostotottumuksia kahviloissa.

Tutkittavassa kahvilassa annettiin asiakkaille kymmenen kahvin leimakortteja. Kun asiakas oli kerännyt kortin täyteen leimoja, hän sai ilmaisen kahvin. Tutkijat muuttivat leimakortteja näennäisellä tavalla.

Uusissa leimakorteissa oli kaksitoista leimattavaa ruutua, mutta kahdessa oli valmiiksi leima.

Uudet leimakortit vaativat siis yhtä monta kahvikauppaa ilmaisen kahvin eteen kuin vanhat kymmenen leiman kortit.

Tästä huolimatta kahdentoista leiman kortin saaneet asiakkaat ostivat vaadittavat kymmenen kahvikupposta kymmenen leiman kortin saaneita asiakkaita nopeammin.

Tutkijoiden mukaan kyseessä oli edistymisilluusio, eli asiakkaat saatiin näennäisillä konsteilla tuntemaan, että he olisivat olleet lähempänä tavoitettaan kuin mitä he todellisuudessa olivat.

Lopuksi pari sanaa rahasta

Vaikka tutkimustulokset saattavat vaikuttaa ristiriitaisilta, ne eivät välttämättä ole sitä. Verrataan tilannetta esimerkiksi rahapalkintoon.

Tutkijoiden mukaan bonus parantaa työtehoa tehokkaasti niin pitkään, kun työtehtävä on luonteeltaan helppo. Kun työtehtävä vaatii hiemankaan enemmän päänkäyttöä, bonus tuhoaa tulokset.*

Muista ensi kehityskeskusteluissa tarkkailla pomosi käytöstä. Jos hän haluaa sinun kertovan tavoitteistasi ja kaupan päälle ehdottaa bonuksia, tiedät mistä on kyse. Esimiehesi haluaa varmistaa, ettet onnistu!

* Tarkempaa tietoa löydät mm. tästä hauskasti kuvitetusta videosta.