Vähiten huono päihittää usein parhaan: tarina päätöksenteosta epävarmassa tilanteessa

Ben Horowitz kuvaa kirjassaan The Hard Thing About Hard Things kuinka hänen yrityksensä hallitus suhtautui uusien johtajien rekrytointiin. Herra Horowitz esitteli kandidaatin, jonka jälkeen kukin hallituksen jäsen esitti millaisia ongelmia ja uhkakuvia kandidaattiin liittyi. Käteen jäi lista ongelmista ja vähiten riskejä sisältänyt kandidaatti näytti hallituksen mielestä parhaalta valinnalta. Jos toimitusjohtaja olisi tehnyt valintansa hallituksen (eli pomon) suositukseen perustuen, hän ei olisi saanut parasta kandidaattia, vaan vähiten huonon.

Millainen paras kandidaatti sitten on? Hän on henkilö, joka sopii parhaiten juuri haettuun rooliin, juuri kyseisessä yrityksessä, juuri nyt. Silloin kannattaa miettiä mitkä ovat ne vahvuudet, joiden avulla kandidaatti saa työnsä menestyksellä hoidettua. Mitä tarkempi kuva yrityksellä on siitä, mitä he oikeasti tarvitsevat, sitä todennäköisemmin valitsevat parhaan kandidaatin.

Mitä enemmän epäselvyyttä valintaan liittyy, sitä helpompi ongelmia on löytää.

Hän vaikuttaa hyvältä nyt, mutta entä kahden vuoden päästä, kun olemme kasvaneet reilusti?
Hän varmasti osaa kasvattaa myyntiämme, mutta osaako hän pyörittää myyntiorganisaatiota sitten, kun se on kasvanut?
Kannattaako meidän rekrytoida erikseen teknologiajohtajaa, kun kyseinen toiminto jossakin vaiheessa on tarkoitus liittää tuotekehityksen alle?

Samaan ilmiöön olen törmännyt monesti hankintatilanteissa. Parasta toimittajaa ei uskalleta valita, koska toimittajaan liittyy riskejä. Sen sijaan konsensus ajaa valitsemaan vähiten huonon vaihtoehdon parhaan sijaan.

Panen itse korvan taakse seuraavat johtopäätökset Horowitzin tarinasta:

Hankinta/rekry: Jos haluat valita parhaan vaihtoehdon vähiten huonon sijaan, varmista, että tiedät tarkalleen mitä vahvuuksia tarvitset. Etsi potentiaaliset ongelmat etukäteen ja mieti perusteet sille, mikseivät ko. ongelmat ole yhtä oleellisia kuin saatavat hyödyt.

Myynti: Jos edustat selkeästi parasta ratkaisua, ohjaa ostajaa priorisoimaan tarpeensa selkeästi. Mikäli taas ratkaisusi on riskitön jack-of-all-trades, kannattaa ostajan epävarmuutta ruokkia ”mitä jos” -kysymyksillä.

Henkilökohtainen myyntityö: mitä se oikein on?

Olen viimeaikoina pohtinut paljon myyntityön syvintä olemusta. Tässä ajatuksiani myyntityön roolista nyt ja tulevaisuudessa, kun entisestään verkko nakertaa henkilökohtaisen myyntityön tilaa. 

Myyntityö on asiakkaan ongelmien ratkomista

Varsinaisen asiakastyön näkökulmasta myyntityö on etenkin myyntiprosessin alkupäässä asiakkaan ongelmien ratkomista. Neil Rackham kirjoittaa klassikkoteoksessaan Major Account Sales Strategy paljon siitä, miten myyjän tulee etsiä asiakkaan ongelmia, löytää niille arvo ja ratkaista ne. Jossakin internetin ihmeellisessä maailmassa törmäsin myös seuraavaan lainaukseen (ulkomuistista, eli ei varmasti sana sanalta sama):

To become a great sales man, you need to become a professional problem solver.

Siitähän ratkaisumyynnissä on kyse. Myydään ratkaisuja ongelmiin. Ongelma on vain kovin rajoittunut tapa tarkastella asiakkaan toimintaympäristöä ja ostologiikkaa. Siispä ehdotan, että laajennamme ongelman käsitettä Alex Osterwalderin Value Proposition Canvaksen avulla.

Alex Osterwalderin Value Proposition Canvas. Kuva sivustolta strategyzer.com.
Alex Osterwalderin Value Proposition Canvas. Kuva sivustolta strategyzer.com.

Siinä asiakkaan toimintaa ja tilannetta tarkastellaan kolmella tavalla:

  1. tehtävä, jonka asiakas yrittää saada tehtyä,
  2. nykyiseen toimintatapaan liittyvät tuskat ja
  3. mahdolliset lisähyödyt.

Olen itse päivittänyt ongelman käsitteen niin, että ”ongelma” pitää sisällään nämä kolme komponenttia. Tehtävää, ”job to be done”, kuvaa hyvin termin lanseeranneen Clayton Christensenin luentoesimerkki pikaruokaravintolan pirtelöstä.

Olen aiemmin kirjoittanut tuskan poistamisesta ja hyödyn tuottamisesta. Avain on nähdä nämä eri asioina ja usein hyvää kaupallista menestystä povaa se, että samaan ratkaisuun kuuluu sekä tuskan poistoa että uusia hyötyjä. Mitä useampia ihmisiä päätöksentekoon liittyy, sitä tärkeämpää on, että kaikki heistä saavat ratkaisusta jotakin irti.

Asiakkaan kuunteleminen on kovin kulunut ja kliseinen käsite. Silti se on myyntityön ytimessä. Hyvä kuunteleminen tarkoittaa omien ennakkoluulojen ja ennakkoasenteiden unohtamista. Kuunteleminen on sitä, että haluaa todella ymmärtää mitä asiakas ajattelee ja miksi hän ajattelee niin. Pohdin taannoin paljon hyvien kysymysten kysymisen jaloa taitoa, joka liittyy tiiviisti tähän aiheeseen.

Myyntityö on asiakkaan ja toimittajan etujen yhteensovittamista

Kun siirrämme tarkastelukulman pois puhtaasta asiakastyöstä ja liitämme myyntiin myös toimittajan, jonka ratkaisuja myydään, myyntityön määritelmä laajenee. Toimittajanäkökulma pitää ottaa huomioon siinä vaiheessa myyntiprosessia, kun itse ratkaisua suunnitellaan.

Miten toimittajaperspektiivi sitten laajentaa myyntyön määritelmää? Jos sopii, esitän kaksi karikatyyriä. Asiakkaan karikatyyri haluaa parhaan mahdollisen ratkaisun, joka on kaikin puolin räätälöity heidän tarpeeseensa. Lisäksi ratkaisun pitäisi olla ilmainen ja toimittajan pitäisi kantaa kaikki riski ratkaisun mahdollisesta epäonnistumisesta.

Toimittajan karikatyyri puolestaan haluaa toimittaa jotakin, joka on toimittajalle ilmaista. Sen toimittamisen pitäisi olla äärimmäisen helppoa ja asiakkaan pitäisi kantaa siitä täysi riski. Ratkaisun hintalapun pitäisi olla päätä huimaava, sitoa asiakas ikuisiksi ajoiksi ja estää kaikki mahdollinen kilpailu.

Maailma ei tietenkään ole niin kärjistetty kuin karikatyyrini. Mutta asiakkaan ja toimittajan eduista osa on aina tavalla tai toisella ristiriidassa. Monimutkaisissa ratkaisuissa on aina joitakin puutteita asiakkaan kannalta. Toisaalta toimittajan täytyy aina joustaa jostakin, jotta ratkaisusta tulee asiakkaalle hyvä, sopiva ja kannattava.

Myyjän tehtävä on toimia tässä yhtälössä diplomaattina ja etsiä sellainen ratkaisu, joka sovittaa kaupan osapuolten edut mahdollisimman hyvin yhteen. Hän kartoittaa mitkä asiat ovat asiakkaalle enemmän ja vähemmän tärkeitä ja tekee sen pohjalta ehdotuksia kuinka edut saataisiin järkevällä tavalla tasapainoon.

Muistaakseni Daniel Pinkin kirjassa To Sell is Human puhuttiin huippumyyjän ominaisuuksista. Siinä todettiin, että hyvässä myyjässä yhdistyvät kaksi asiaa: ”empathy and ego drive”. Eli empatiaa:

ymmärrän mitä haluat saada aikaan ja osaan auttaa,

sekä halua pönkittää omaa egoaan:

haluan saada ison kaupan kotiin ja olla firman kovin jätkä.

Pelkästään asiakkaan etua ajava myyjä päätyy tekemään huonoja ja kannattamattomia kauppoja. Täysin toimittajan etua ajava myyjä ei puolestaan pysty rakentamaan pitkää ja kasvavaa asiakassuhdetta. Molempien osapuolten on voitettava, jotta kaupassa on järkeä.

Myyntityö on päätöksenteon tukemista

Myyntityö onnistuu vain, jos asiakkaat uskaltavat tehdä päätöksiä. Siksi päätöksenteon tukeminen on myyntityön oleellinen osa. Päätökset jää usein tekemättä, jos niihin:

  • liittyy riskejä,
  • liittyy liian vähän hyötyjä tai
  • kukaan ei tee tarvittavia töitä saadakseen asiaa edes päätettäväksi.

Perinteisen ratkaisumyyntimetodologian mukaan myyjän pitää löytää asiakkaan organisaatiosta henkilö nimeltä champion, suomennetaan tämä vaikka tsemppariksi. Tsemppari on se henkilö, joka vie myyjän asiaa eteenpäin omassa organisaatiossaan, koska siitä olisi hänelle hyötyä.

Mitä isommasta organisaatiosta on kyse, sitä epätodennäköisemmin myyjä pääsee keskustelemaan riskeistä ja hyödyistä varsinaisten päättäjien kanssa. Siksi tsempparin rooli korostuu. Myyjän tehtäväksi muodostuu tsempparin valmentaminen myymään ratkaisu lopullisille päätöksentekijöille hänen puolestaan.

Yhteenveto ja johtopäätökset

Myyntityössä pitää huomioida kaksi sidosryhmää: asiakas ja toimittaja. Myyjän työ on selvittää millaisia ongelmia asiakkailla on ja mitkä niistä voisi ratkaista toimittajan välineillä. Sen jälkeen myyjän täytyy löytää tasapaino asiakkaan ja toimittajan intressien välille niin, että molemmat osapuolet voivat tehdä voittoisan kaupan.

Itse prosessiin kuuluu ongelman ymmärtämisen ja ratkaisun suunnittelun lisäksi oleellisena osana päätöksentekoprosessin tukeminen. Se tarkoittaa oikeiden ihmisten löytämistä ja heidän saattamista yhteen tekemään päätös riittävin tiedoin.

Sisyfoksen ylpeys on korporaation vitsaus

Kreikkalaisen mytologian mukaan jumalat rankaisivat Sisyfosta, Korintin kungingasta, kuoleman huijaamisesta. Hänelle keksittiin julma rangaistus: Sisyfoksen piti yhä uudestaan vierittää kivenlohkaretta mäkeä ylös vain nähdäkseen kuinka painovoima palautti järkäleen takaisin lähtöruutuun.

Myytin mukaan Sisyfoksen piti kärsiä siitä, että joutui tekemään merkityksetöntä työtä yhä uudestaan ja uudestaan.

Sisyfoksen kohtaloa kuvaava maalaus. Kuva Wikipediasta.
Sisyfoksen kohtaloa kuvaava maalaus. Kuva Wikipediasta.

Entä jos Sisyfos ei pitäisikään lohkareen raahaamista turhana? Sen sijaan hän kehittäisi yhä tehokkaampia ja nopeampia tapoja raahata graniittia kukkulan huipulle. Sisyfos järjestäisi juhlat, kun pystyy rikkomaan kymmenen päivittäisen nousun haamurajan.

Kaikesta tehokkuudesta huolimatta mikään ei muutu. Samaa kiveä on silti raahattava ylämäkeen kerta toisensa jälkeen ja päivä toisensa jälkeen. Eikä kivi silti liiku mihinkään.

Tarinan oppi nykypäivän korporaatiossa työskentelevälle on: älä ole ylpeä Sisyfos. Tee jotakin, jolla on merkitystä.

Kuinka kollegani saavat tehtyä mistä vain kiinnostavaa kerrottavaa

Minulla on pari kollegaa, jotka osaavat aina kertoa asiansa todella kiinnostavalla tavalla. Sillä ei ole väliä onko juttukaverina asiakas, työkaveri, yhteistyökumppani tai ravintolan tarjoilija. Kun he pääsevät höpöttämään, heitä kuunnellaan.

Mikä näiden juttuniekkojen salaisuus on? Pitkän pohdinnan jälkeen olen tullut seuraavaan lopputulokseen: he puhuvat aina asioiden sijaan ihmisistä. Ja laumaeläiminä me olemme kaikki heikkoina muista ihmisistä kertoviin tarinoihin.

Jos olemme tehneet parannuksia tuotteeseen, he kertovat kuinka asiakkaamme Salla on tuskaillut ongelman kanssa. Lopulta Salla kertoi ongelmastaan tuotekehityksen Riitalle. Riittaa jäi harmittamaan Sallan turhautuminen ja sitten Riitta valvoi yön koodatessaan ratkaisun ongelmaan. Riitan tielle sattui erilaisia vaikeuksia ja hän kiersi ne sankarillisesti käyttäen hyödyksi pienoismallinrakennusharrastuksestaan saamiaan oppeja. Lopulta Salla ilahtui ja kutsui Riitan mukaan firman kesäretkelle Korppooseen.

Joku muu voisi summata tuoteparannuksen kertomalla, että olemme lisänneet tuotteeseen nippelin ratkaisemaan turhaumaa luoneen ongelman. Piste.

Haluatko sinäkin oppia esittämään asiasi kiinnostavammin? Suosittelen kertomaan ensisijaisesti ihmisistä, heidän motiiveistaan, murheistaan ja keskinäisistä interaktioista. Mikään ei tempaa mukaansa kuin ihka oikeiden henkilöden väliset jännitteet.

Opas hyvien kysymysten kysymiseen

Olipa kyse asiakastapaamisesta, tuotekehityksen suunnittelusta tai tiimin toiminnan tuunaamisesta, olen huomannut hyvien kysymysten olevan äärimmäisen hyvä keino ymmärtää tilanteita ja syy-seuraussuhteita paremmin. Halusin oppia kysymään parempia kysymyksiä, joten etsin Amazonin valikoimista hyvät arvosanat saaneen kirjan aiheesta ja päädyin teokseen nimeltä A More Beautiful Question. Petyin sisältöön, joten jouduin jatkamaan hyviä kysymyksiä käsittelevän tiedon etsimistä ja päätin kasata havaintojani tähän muiden iloksi.

Kirjoitusta lukiessa kannattaa huomioda, että etsin kysymystekniikoita koskevaa tietoa lähinnä omaa tarvettani varten, eli tarkoituksena on ymmärtää asiantuntijoiden ja johtajien tilanteita, tarpeita ja motiiveja paremmin. Kyselytekniikoista kirjoitetaan paljon (perus-)opetuksen kontekstissa, ne jutut olen rajannut tästä pois.

Kysymyssuppilo

Suppilo on astia, joka on avara päältä ja kapenee pohjaa kohti. Suppilotekniikka on saanut nimensä siitä, että kysymysten tekeminen aloitetaan yleisillä ja avoimilla kysymyksillä siirtyen vähä kerrallaan kohti yhä tarkentavampia kysymyksiä. Esimerkki kyselytekniikasta alla.

Suppilotekniikka aloittaa hyvin avoimesta kysymyksestä ja siirtyy yhä tarkempiin kysymyksiin.
Suppilotekniikka aloittaa hyvin avoimesta kysymyksestä ja siirtyy yhä tarkempiin kysymyksiin.

Suppilotekniikka on hyvä tapa esittää kysymyksiä silloin, kun ei etukäteen tiedä tarkalleen mitä haluaa saada selville, vaan tavoite selkeytyy sitä mukaan, kun saa enemmän kysymyksiä kysyttyä ja ymmärrtää tilannetta paremmin. Suppilotekniikkaa voi käyttää esimerkiksi, kun selvittää miten yksittäisessä yrityksessä hoidetaan tiettyä toimintoa.

Eräs myyntivalmentaja tiivisti kyselytekniikan näin: Yksityiskohtaiseen kysymykseen liittyy lähtökohtaisesti paljon oletuksia tilanteesta. Jos et ole varmistanut kaikkia näitä oletuksia, et ole vielä valmis esittämään yksityiskohtaista kysymystä.

Mitä tarkempia vastauksia keskustelukumppani antaa, sitä tarkempia kysymyksiä kannattaa esittää. Tarkoituksena on ymmärtää yksityiskohtaisesti mistä on kyse.

Kerroit, että siirrätte prosessin tuotokset eteenpäin Villen käsiteltäväksi. Mitä tarkalleen ottaen tuotokset ovat?
Miten tarkalleen ottaen siirto Villelle tapahtuu? Sähköpostilla, paperidokumentteina vai jonkun tietojärjestelmän kautta?

Kun olen haastatellut asiakkaita tuotekehitysprojekteja varten olen tietämättäni käyttänyt suppilotekniikkaa. Tyypillinen tuotekehityshaastattelu näyttäisi kuitenkin rakenteeltaan enemmän läjältä suppiloita, jotka on yhdistetty yläpäästä, mutta joilla on omat kapenevat osansa. Katso kuvamuotoinen esimerkki alla.

Esimerkki tuotekehityksen haastattelun alkutilanteesta ja eri tarkentavien kysymysten lopputuloksista.
Esimerkki tuotekehityksen haastattelun alkutilanteesta ja eri tarkentavien kysymysten lopputuloksista.

Koska haluan haastattelutilanteessa ymmärtää mitä asiakas haluaa saada aikaiseksi omassa työssään, joudun käymään läpi suuren määrän suppiloita. Jokainen niistä valottaa kyseisen henkilön tai kyseisen yrityksen tavoitteiden yhtä kapeaa osa-aluetta. Kun ymmärtää tarpeeksi monta kapeaa osa-aluetta, ymmärtää pian millaisin keinoin kokonaisuutta voi parantaa.

Yleensä haluan tällaisessa keskustelussa ymmärtää kolme asiaa. Miksi joku asia ylipäätänsä tehdään, mitä käytännön askeleita sen tekeminen vaatii ja mitkä ovat jokaisen askeleen riippuvuudet (eli muut asiat joiden on tapahduttava, jotta askel voidaan ottaa).

Käänteinen kysymyssuppilo

Kysymyssuppilossa aloitetaan yleisellä kysymyksellä ja siitä siirrytään yhä yksityiskohtaisempiin kysymyksiin sitä mukaan, kun aiemmista vastauksista opitaan uutta. Käänteinen kysymyssuppilo toimii silloin, kun lähtökohtana on joku yksityiskohta ja halutaan ymmärtää miten se liittyy isompiin kokonaisuuksiin.

Painat siis tuota nappia, kun olet täyttänyt lomakkeen?
Mitä tapahtuu, kun olet painanut nappia?
Entä mitä kaikkea täytyy tapahtua ennen kuin nappia voi painaa? Mistä keräät tiedot lomakkeelle?
Kuka hyötyy siitä, että olet kerännyt tiedot lomakkeelle?
Miksi Millan osasto hyötyy heille lähettämistäsi tiedoista?

Viisi kertaa miksi

Toyotan autotehtaan Sakichi Toyoda tunnetaan viiden miksi-kysymyksen tekniikan isänä. Tekniikan perusajatus on selvittää tietyn ongelman alkuperäinen syy kysymällä viisi kertaa miksi. Wikipediasta pöllitty esimerkki alla:

Auto ei käynnisty.
(1) Miksi? Koska akku on loppu.
(2) Miksi? Koska laturi on rikki.
(3) Miksi? Koska laturin hihna on rikki.
(4) Miksi? Koska hihna oli vanha – reilusti yli suositellun ikäinen.
(5) Miksi? Koska autoa ei huollettu huolto-ohjelman mukaan.

Viiden miksi-kysymyksen taktiikalla selvitetään mistä asiat oikeasti johtuvat. Yleensä ensimmäiset selitykset tiettyyn ongelmaan viittaavat vain muihin oireisiin, eivät ongelman varsinaisiin syihin. Tekniikan tarkoituksena on ohjata kyselijä käymään läpi koko kausaaliketju.

Myynnin SPIN-tekniikka

SPIN on Neil Rackhamin vuonna 1988 kirjoittamassa kirjassaan, SPIN Selling, lanseeraama kyselytekniikka. Sen tarkoituksena on ymmärtää millaisten ongelmien kanssa tietty asiakas kamppailee, millaisin argumentein ratkaisu kannattaa hänelle kaupata ja mitä (rahallisia) hyötyjä ratkaisusta asiakkaalle koittaa. SPIN tulee sanoista:

  • Situation, eli tilanne
  • Problem, eli ongelma
  • Implication,  eli seuraus
  • Need-payoff, eli tarve-hyöty

Kysymyksiä on tarkoitus kysyä tuossa nimenomaisessa järjestyksessä. Käydään seuraavaksi kysymystyypit läpi yksi kerrallaan.

Situation-kysymykset

Tilannetta koskevat kysymykset ovat melko yleisluontoisia. Niiden tarkoitus on auttaa löytämään sellaisia aihealueita, jossa asiakkaalla on tai voisi olla ongelmia. Myynnin yleinen ongelma on liiallinen tilannekysymysten kysyminen, sillä etenkin korkeammalla organisaatiossa toimivat ostajat turhautuvat helposti tällaisiin kysymyksiin vastaamiseen.

Esimerkkejä tilannekysymyksistä:

Millaisella laitteella toimistossanne keitetään kahvia?
Montako kuppia tunnissa laitteesta saa kahvia?

Problem-kysymykset

Kokeneen myyntimiehen erottaa kokemattomasta ongelmakysymysten määrästä. Konkarit kysyvät paljon ongelmakysymyksiä, sillä hyvä myyjä on ammattimainen ongelmanratkaisija. Ongelmakysymysten tarkoituksena on nimensä mukaisesti selvittää missä asiakkaalla on ongelmia ratkottavaksi.

Esimerkkejä ongelmakysymyksistä:

Onko kahvikoneellanne koskaan jonoa?
Mikä estää teitä vähentämästä kahvinkeittoon kuluvaa aikaa?
Kuinka kauan kahvikoneen huolto kestää, jos se hajoaa kesken päivää?

Implication-kysymykset

Seurauskysymysten tarkoituksena on selvittää onko löydetty ongelma vakava vai ei. Jos ongelman seurauksena on kymmenen euron lisäkulu kuukaudessa tai viiden minuutin turha työ viikossa, se ei ole kovin vakava. Toisaalta ongelma voi aiheuttaa merkittäviä tappioita joka päivä, jolloin sen ratkaiseminen on äärimmäisen tärkeää. Myyjä tietysti etsii ensisijaisesti vakavia ongelmia ratkottavaksi, sillä vakavat ongelmat johtavat varmasti ja nopeasti isoihin kauppoihin.

Hyvät seurauskysymykset aiheuttavat vastaajalle epämukavuutta, sillä vastaaja joutuu kohtaamaan sen, kuinka suuri ongelma oikeastaan on.

Esimerkkejä seurauskysymyksistä:

Onko jatkuva kahvin loppuminen vaikuttanut henkilöstötyytyväisyyteenne?
Ovatko toimistollanne järjestetyt asiakastapaamiset menneet pieleen, koska kahvikoneen kanssa on ollut ongelmia?
Viivästyvätkö kokousten alkamisajat, koska osallistujat jonottavat kahvia ennen aloitusta?

Need-payoff-kysymykset

Tarve-hyötykysymykset ovat sellaisia, joiden avulla asiakas kertoo myyjälle mitä hyötyä myyjän ratkaisusta olisi hänelle. Tarve-hyötykysymykset ovat kuin toisin päin käännettyjä seurauskysymyksiä – nyt siis kysytään mitä tapahtuisi, jos ongelman seuraukset katoaisivat.

Esimerkkejä tarve-hyötykysymyksistä:

Miten henkilöstöön vaikuttaisi se, että tuoretta kahvia on aina saatavilla ilman keittämistä?
Kuinka paljon aikaa säästyisi, jos kokoukset alkaisivat aina ajallaan ilman kahvinjonottelua alussa?

Yhteenveto

Kysymyssuppilotekniikassa aloitetaan kysymällä hyvin yleisiä, avoimia kysymyksiä. Aihetta rajataan vähän kerrallaan ja kysymykset muuttuvat yhä tarkentavammiksi. Tätä kyselytekniikkaa hyödynnetään mm. epäselvää aihetta tutkittaessa. Kysymyssuppilo on hyvä viitekehys, mutta se ei auta konkreettisesti hahmottamaan mitä koskakin pitäisi kysyä, toisin kuin viiden miksi-kysymyksen taktiikka tai SPIN.

Käänteisessä suppliossa aloitetaan jostakin yksityiskohdasta ja siirrytään tarkoista kysymyksistä yleisempiin kysymyksiin. Se sopii tilanteisiin, joissa juttukumppani on hyvin perillä kapeasta aihealueesta. Usein keskustelusta asiantuntijan kanssa saa enemmän irti aloittamalla yksityiskohdista ja siirtymällä vaiheittain yleisempiin kysymyksiin ja aiheisiin.

Viisi kertaa miksi on laajalti käytetty tekniikka ongelmien juurisyiden löytämiseen. Se on osa mm. lean ja six sigma -menetelmiä. Viiden miksi-kysymyksen taktiikka sopii paremmin ongelmanratkaisuun kuin haastattelutilanteisiin, joissa pyritään oppimaan enemmän tietystä aiheesta.

SPIN-tekniikka on oman kokemukseni mukaan toimiva kyselytekniikka. Se toimii hyvin myyntitapaamisissa, mutta myös tuotekehityksessä, koska siinä keskitytään selvittämään minkä arvoisia mitkäkin ongelmat asiakkaalle ovat.

Jos suppilotekniikka auttaa tuotekehittäjää ymmärtämään millaisin keinoin asiakkaan ongelmia kannattaisi ratkoa, niin SPIN-tekniikka täydentää kertomalla mitkä ongelmat ovat oikeasti ratkaisun arvoisia. Toisaalta asian voisi nähdä niinkin, että SPIN-tekniikka on yksi erikoistunut sovellus suppilotekniikasta.

Lähteitä

Funnel questioning
5 whys
SPIN selling summary
SPIN selling questions

Selkeä tavoite tekee työstä helppoa

Kuvittele istuvasi elokuvateatterissa, käsi tukevasti popkornikulhossa ja katsomassa, kuinka elokuvastudion logo ilmestyy valkokankaalle. Hollywoodin uusin toimintaelokuva on alkamassa. Alkukohtauksessa huippuunsa viritetty Navy Seal -tiimi istuu helikopterissa matkalla kohti seuraavaa kriisitilannetta. Heidän härski huulenheittonsa lakkaa kuin seinään, kun radio raksahtaa merkiksi sille, että tehtävän tarkemmat ohjeet ovat tulossa.

Tiimi! Kohde on punainen tiilirakennus. Videovalvontamme mukaan ensisijainen kohde, Jarkko ”Sarjarikollinen” Pajanen, on astunut rakennukseen kuusitoista minuuttia sitten. Hänellä on rakennuksessa kuudesta kahdeksaan raskaasti aseistettua vartijaa. Tehtävänne on ottaa Pajanen kiinni hengissä.

Entä jos kyseessä ei olisikaan ääritehokas Navy Seal -tiimi, vaan keskimääräisen korporaation keskimääräinen tiimi? Silloin heidän ohjeensa kuulostaisivat enemmän seuraavan kaltaisilta:

Tiimi! Laskeudutte lähiaikoina määränpään lähettyville. Tehtävänne on etsiä sieltä se joku rikollinen, mikä olikaan. Noh, googlaatte vaikka nimen. Katsotaan tuossa parin viikon päästä oletteko edistyneet ja pidetään sitten vaikka palaveri, jos ei homma oikein futaa.

Kumman ohjeistuksen luulette johtavan tehokkaammin haluttuun lopputulokseen? Oletan, että valitsit ykkösvaihtoehdon. Niin minäkin tein. Eihän siinä olisi mitään mieltä lähettää huippuyksikköä harhailemaan puolipäämäärättömästi pitkin maita ja mantuja. Miksi näin sitten tehdään melkein jokaisessa yrityksessä melkein joka päivä?

Koska selkeiden tavoitteiden asettaminen on äärimmäisen vaikeaa. Usein tavoitteiden asettaminen menee vahingossa työn suunnitteluksi ja silloin keskitytään päämäärien sijaan puhumaan keinoista. Keinot taas pitäisi jättää asiantuntijoiden itsensä valittaviksi. Eihän esimerkkimme Seal-tiimiäkään komennettu töihin aseet ja varusteet edellä. Heidän luotettiin hanskaavan se puoli ihan itse, kunhan tiesivät mikä heidän yhteinen päämääränsä on.

Tavoitteet ovat kovin kaksipiippuinen juttu. Hyvien tavoitteiden asettaminen ja niiden keskenäinen priorisointi on vaikeaa. Toisaalta on ihan yhtä vaikeaa tehdä hyvää työtä, jos ei tiedä mitä se hyvä työ oikein on.

En muista olenko koskaan törmännyt työntekijään, joka ei olisi onnistunut ainakin kohtalaisesti, jos hänellä on selkeä tavoite ja jonkinlainen motivaatio tavoitteensa saavuttamiseksi. Sen sijaan olen nähnyt monien motivoituneiden työntekijöiden epäonnistuvan pahasti, koska heillä on ollut tavoitteet täysin hukassa.

Tunnistan saman ilmiön itsessänikin. Mitä selkeämpi ja yksiselitteisempi tavoite minulla on, sitä helpompi on tehdä töitä sen saavuttamiseksi. Jatkuvaan kalibrointiin menevä aika siirtyy täysimääräisesti tuottaviin töihin.

Seuraava tehtävä listallani on karsia ja valita kolme tärkeää tavoitetta. Ne saavat ohjata kevään tekemisiäni.