Browse Category: Bisnes

photo-1418225162054-0f773a996f9e

Tärkein päätös uuden liiketoiminnan tai tuotteen suunnittelussa

Olen perustanut useamman liiketoiminnan ja kehittänyt kymmeniä uusia tuotteita. Näiden kokemusten perusteella olen tullut siihen tulokseen, että yksi päätös on ylitse muiden kehitystyön alkuvaiheessa.

Mikä tämä päätös sitten on? Se on päätös siitä, kuka on tuotteen tai liiketoiminnan asiakas.

Kerron tässä kirjoituksessa ensin miksi asiakkaan valitseminen on mielestäni kaikkein tärkeintä ja sen jälkeen millä tavalla asiakkaan valinta kannattaa käytännössä tehdä. Tosin tämä asiakkaan valitsemisohje keskittyy yritysasiakkaisiin, joten kuluttajia palvelevaa liiketoimintaa suunnittelevat joutuvat tekemään soveltavaa ajatustyötä.

Miksi asiakasvalinta on A ja O?

Aina, kun kehitämme jotakin uutta, alkuperäinen idea muuttuu ajan myötä joksikin aivan muuksi, kuin mitä se alun perin oli. Siksi ideasta tai ratkaisusta lähteminen on tuhoon tuomittua. Ensimmäinen bisnesidea tai ajatus tietyn ongelman ratkaisusta ei kuitenkaan tule toimimaan.

Jos sen sijaan liiketoiminta alkaa asiakkaan valitsemisesta, voimme kehitellä erilaisia ratkaisuja asiakkaiden erilaisiin ongelmiin. Heti asiakkaan valinnan jälkeen näiden asiakkaiden kanssa täytyy keskustella, jotta opimme mitkä ovat valitsemallemme asiakasryhmälle isoja ja tärkeitä ongelmia. Sen jälkeen voimme kehitellä niihin erilaisia ratkaisuja ja katsoa mitkä ratkaisuista ovat asiakkaiden mielestä toimivia.

Tässä mallissa myönnämme siis heti kärkeen, että emme päivänä 1 tiedä mitä tulemme tekemään. Mutta valitsemamme asiakas voi pysyä valitsemanamme asiakkaana, vaikka liikeidea kehittyy mekaanisesta lapiosta sosiaaliseksi mediaksi.

Suurin ongelma asiakkaan valitsemisessa on, että asiakas määritellään hyvin ylimalkaisesti. Vaikkapa markkinointijohtaja, myyntitoiminto, perheenäiti tai autorakas. Näin yleismaallisesti määritellyllä asiakasryhmällä ei usein ole yhteisiä ongelmia, prioriteetteja ja arvostuksia. Se tekee myynnistä, markkinoinnista ja tuotekehityksestä vaikeaa ja tehotonta.

Mutta rajaaminenhan tarkoittaa mitättömän pientä bisnestä!

Monesti tiukkaa asiakasvalintaa vastustetaan, koska se näyttäisi rajaavan asiakaskunnan todella pieneksi. Oikeastaan tämä ei ole ongelma, koska asiakaskuntaa voi aina kasvattaa.

Hyvä esimerkki tästä on kyydinjakopalvelu Uber. He aloittivat välittämällä tyyriitä autokyytejä varakkaille ihmisille San Fransiscon alueella. Vaikka Piilaaksossa onkin paljon äveriästä porukkaa, niin piilaaksolaiset miljonäärit näyttäytyy todella pienenä kohderyhmänä, jos suunnittelee maailmanvalloitusta.

Uber aloitti siis hyvin pienestä kohderyhmästä. Kun he saivat siellä bisneksen pystyyn, he laajensivat. Ja laajensivat. Ja laajensivat.

Toinen esimerkki on sosiaalinen verkosto, joka aloitti yhden yhdysvaltalaisen yliopiston sisäisenä työkaluna. Kyseessä on tietysti Harvardista ponnistanut Facebook, johon kuuluu muistaakseni jokunen miljardi käyttäjää tänä päivänä. Aikamoinen kasvu verrattuna alkuperäiseen yleisöön. Joitakin lukuja tarjotakseni, niin Harvardiin otetaan n. 2 000 opiskelijaa vuodessa, joten käyttäjäkunta on alun perin rajattu arvioita noin 10 000 käyttäjään.

Eikö ongelman valitseminen ole yhtä hyvä tai parempi vaihtoehto?

Ongelman valitseminen yrityksen tai tuotteen ensisijaiseksi ohjaavaksi tekijäksi on monin tavoin hyvä vaihtoehto. Ongelma on ja pysyy, vaikka ratkaisutapa muuttuu.

Mikä sitten on ongelman ongelma? (Heh, heh.) Heti kun bisnekselle tai tuotteelle pitäisi löytää asiakkaita, ongelma paljastuu.

Tässä esimerkkidialogi:

Minä: Ketkä sitten ovat potentiaalisia ostajia?
Tuotekehittäjä: No kaikki, joiden mielestä leivänpaahdinten aukot ovat liian pienet.
M: Keitä he ovat?
T: No… Tuota… Siis… Ehkä… Jotkut ihmiset, jotka haluavat paahtaa paksuja leipiä, ehkä?
M: Mitä sitten tarjoatte heille?
T: Leivänpaahtimen, jossa on isot aukot.

Aika vaikeaa on tällä määritelmällä löytää asiakkaita. Entä, jos tarinan tuotekehittäjä olisikin lähtenyt liikkeelle asiakkaista? Keskustelu voisi mennä vaikka näin:

Minä: Ketkä sitten ovat potentiaalisia ostajia?
Tuotekehittäjä: Sinkkumiehet, joita ruoanlaitto ei kiinnosta.
M: Mistä heitä löytyy?
T: Kysyin Facebookissa ja löysimme heti kuusitoista henkilöä, jotka tunnistivat kuuluvansa kohderyhmään.
M: Mitä sitten tarjoatte heille?
T: Paremman leivänpaahtimen, mutta en tiedä vielä mikä se on. Siksi olemme menossa puhumaan asiakkaille. Hypoteesimme on, että isompien aukkojen avulla voisi paahtaa vaikka mitä, mutta jää nähtäväksi onko se kiinnostavaa vai ei.

Huomaatko eron? Kakkosvaihtoehdossa on helpompi löytää asiakkaita. Ja kun asiakkaita on helppo löytää, niin koko bisneksen pyörittäminen helpottuu. Jos leivänpaahdin ei olekaan oikea ratkaisu, niin sen voi kätevästi vaihtaa vaikka tehosekoittimeen tai kuukausimaksulliseen valmisruokapalveluun, jolloin kohderyhmä pysyy samana.

Päätöskehikko (yritys-)asiakkaan valintaan

Katsotaan seuraavaksi kuinka asiakkaan valitseminen käytännössä tapahtuisi yritysasiakaskentässä ja millaisia vaikutuksia sillä olisi. Lista huomioitavista muuttujista ei varmasti ole tyhjentävä, mutta keräsin siihen asioita, joiden olen itse nähnyt vaikuttavan paljon yrityksen luonteeseen ja sitä kautta sen ongelmiin.

Koko

Onko yritys iso, keskikokoinen vai pieni? Mietitään näiden vaikutuksia ohjelmistolisenssien hallintaa esimerkkitapauksena käyttäen.

Pienellä yrityksellä on kolme tietokonetta ja yrittäjä itse on ostanut jokaiseen tarvittavat lisenssit. Siten lisenssien hallinta ei ole mitenkään vaikeaa, eikä yrittäjälle tule mieleenkään maksaa lisenssien hallintaratkaisusta. Pörssiyhtiöllä taas voi olla kymmeniä tuhansia lisenssejä kymmenissä eri maissa. Siellä kukaan ei tiedä mitä lisenssejä on ostettu, miten monta ja missä kaikkialla ko. ohjelmistoja on käytössä. Siispä lisenssien hallinta on isossa yhtiössä oikea ongelma ja sen ratkaisemisesta ollaan valmiita maksamaan.

Yrityksen koko liittyy myös hinnoitteluun. Iso firma voi pitää 100 000 euron ratkaisua edullisena lisenssienhallintaratkaisuna. Keskikokoiselle sopiva summa samaan asiaan voisi olla vaikka 10 000. Pieni firma ei puolestaan välttämättä ole valmis maksamaan moisesta mitään.

Vaihe

Onko yritys nuori vai vanha? Yrityksen ikä voi vaikuttaa moneen asiaan. Otetaan esimerkiksi myynti. Nuorella yrityksellä pääpaino on todennäköisesti uusasiakashankinnassa. Pidempään toimineella yrityksellä iso osa liikevaihdosta tulee tyypillisesti nykyisiltä asiakkailta. Pitkään toimineen yrityksen haasteena voisi olla nykyisten asiakkaiden mielikuvan muuttaminen, jotta he ostaisivat firmalta muutakin kuin mitä se möi 10 vuotta sitten. Nuorella yrityksellä taas ei ole tällaista ongelmaa lainkaan.

Maantiede

Onko yritys alueellinen, kansallinen vai kansainvälinen? Onko sen markkina koko maailma vai esim. Eurooppa tai Kiina? Pelkästään helsinkiläisiä kahviloita palvelevan yrityksen bisnes on aika erilainen kuin jos liiketoiminta perustuu Kiinan vientiin.

Kansainvälistä bisnestä pyörittävälle ohjelmistotalolle on tärkeää, että käyttöliittymäsuunnittelija tuntee isoimpien markkinoiden kulttuurit. Se mikä toimii Suomessa ei välttämättä toimi USA:ssa. Puhtaasti Suomessa toimivalle ohjelmistotalolle kulttuurillinen tuntemus ja herkkyys ovat yhdentekeviä, kunhan tuntee tämän yhden kulttuurin ja mikä siellä toimii. Toisaalta pelkästään englantia taitavalle suunnittelijalle voi olla vähemmän kysyntää kotimarkkinayrityksissä, sillä paikallisen kielen taitaminen yleensä nopeuttaa suunnitelutyötä ja vähentää siihen liittyvän viestinnän (esim. käännösten) tarvetta.

Konserni

Palveletko pääkonttoria, liiketoiminta-aluetta vai maayhtiötä? Niillä on kaikilla omat, erilaiset ongelmat. Myös konserniin kuuluminen itsessään aiheuttaa liiketoiminnalle sellaisia haasteita, joita itsenäisellä yhtiöllä ei ole. Pääkonttorilla on ihan omat ongelmansa verrattuna maayhtiöön.

Otetaan esimerkiksi verkkosivut. Pääkonttori haluaa ostaa sellaiset verkkosivut, joihin maayhtiöt voivat itsenäisesti tuottaa sisältöä. Pääkonttori haluaa silti pitää ulkoasun, navigaation ym. omissa näpeissään. Siispä teknisen ratkaisun tulee olla edistyksellinen. Maayhtiö puolestaan tarvitsee apua nimenomaan sisällön kanssa, koska ulkoasu, tekniikka ja rakenne tulee valmiina, eikä niihin pääse vaikuttamaan. Itsenäinen yhtiö puolestaan haluaa tyypillisessä tapauksessa koko paketin.

Asiakaskunta

Palveleeko yritys kuluttajia vai yritysasiakkaita? Ovatko sen asiakkaat isoja, pieniä vai keskikokoisia yhtiöitä? 10 miljoonaa vaihtava yritys, jolla on 100 asiakasta on täysin erilainen organisaationa ja prioriteeteiltaan kuin 10 miljoonaa vaihtava yritys, jolla on 10 000 asiakasta.

Mitä pienempi liikevaihto per asiakas, sitä edullisemmin transaktio täytyy saada aikaiseksi. Tämä tarkoittaa usein markkinointivetoista ja/tai kumppanivetoista myyntitapaa.

Jakelukanava

Olen omakohtaisesti kokenut kuinka erilaista on myydä suoraan lopullisille asiakkaille tai toimia jälleenmyyjien kautta. Myynillisessä mielessä mallit ovat kuin yö ja päivä, kummassakin on omat hyvät ja huonot puolensa. Tämä meinaa, että mallit aiheuttavat yritykselle hyvin erilaisia päänsärkyjä.

Myyntitapa

Kuten jakelukanava, niin myös suoramyynnin myyntitapa vaikuttaa reilusti yrityksen toimintaperiaatteisiin ja prioriteetteihin. Myyntitapoja voivat olla esim. verkkomyynti, tuotemyynti ja ratkaisumyynti. Myyntitapa on vahvasti sidoksissa myös asiakaskuntaan ja siihen, onko kyseessä kulutuskama vai investointihyödyke.

Otetaan esimerkki. Jos yritys myy verkossa, sen myynnin kustannuksia ovat mainonta, optimointi, maksupalvelu ja verkkokauppa-alusta. Nämä ovat siis tärkeitä asioita. Ratkaisumyynnissä myynnin työkaluja ovat puolestaan kallispalkkaiset ratkaisumyyjät. Silloin heistä pitää saada täysi ilo irti, eikä esimerkiksi verkkomainonnan rooli edusta edes pyöristysvirhettä.

Fyysinen vs digitaalinen

Yrityksen myymä tuote on tyypillisesti joko fyysinen tuote, digitaalinen tuote tai yhdistelmä molempia. Fyysiseen tuotteeseen liittyy paljon sellaista, mikä ei ole lainkaan relevanttia digitaalisten tuotteiden osalta. Esimerkiksi komponenttien kulut, varastointi, kuljetuskulut jne. Digitaaliset tuotteet eivät puolestaan näy taseessa, mutta pysyäkseen kilpailukykyisenä, niitä täytyy yleensä kehittää jatkuvasti. Fyysisten tuotteiden osalta tuotantoprosessi usein rajoittaa uusien tuoteversioiden syntymistä, kun taas digitaalisessa maailmassa uusi versio voi olla asiakkaiden käsissä käytännössä tunnin välein.

Korkeaa vs matalaa teknologiaa

Korkean teknologian tuotteet ovat usein hintavampia kuin matalan teknologian tuotteet. Korkean teknologian tuotteiden ostajat arvostavat erilaisia asioita ja kehityskulujen osuus liikevaihdosta on todennäköisesti eri luokkaa. Matalan teknologian tuotteiden osalta palvelu, saatavuus, kokemus ja hinta ovat tyypillisesti tärkempiä ostopäätöksen ajureita kuin korkean teknologian tuotteissa.

Kulutuskamaa vs investointihyödyke

Tehdäänkö kauppaa paljon ja usein vai vähän ja harvoin? Tämä vaikuttaa yllättävän paljon koko bisneksen rakenteeseen. Kulutuskamaa myydään prosessimaisesti, investointihyödykkeitä projektimaisesti.

Kuka maksaa

Kuka maksaa kulut on myynnin kannalta yksi oleellisimmista kysymyksistä. A ja O on, että kuluille on selkeä maksaja. Jos ostopäätös vaatii, että esimerkiksi IT-johtaja ja markkinointijohtaja pystyvät sopimaan keskenään kumman budjetista kulut otetaan, ostopäätöksen teko on 10 kertaa vaikeampaa kuin jos kulu hyvin selkeästi kuuluu markkinointijohtajan budjettiin. Vastaus kysymykseen ”kuka maksaa” on usein joku rooli, esimerkiksi markkinointijohtaja, myyntijohtaja, toimitusjohtaja tai vaikka vastaanottoapulainen, jos uskomme voivamme myydä hänelle jotakin.

Lopuksi

Yllä olevia muuttujia käyttämällä kannustan uuden liiketoiminnan suunnittelijaa valitsemaan asiakkaan niin, että:

  • asiakas on sellainen, jonka kanssa haluat tehdä töitä ja
  • asiakkaan tilanne on sellainen, johon sinulla on annettavaa.

Kun asiakas on lyöty lukkoon, voi siirtyä miettimään millaisia ongelmia ko. asiakkailla voisi olla. Kun ensimmäisen ongelman on ratkaissut, voi siirtyä ratkomaan samojen asiakkaiden seuraavia ongelmia. Kuten tiedämme, olemassa oleville asiakkaille on helpompi ja edullisempi myydä myydä lisää kuin hankkia kokonaan uusia asiakkaita.

Asiakkaan valinta helpottaa uuden liiketoiminnan suunnittelua heti alusta alkaen. Esimerkiksi ison, vanhan organisaation myyntijohtajien ongelmat tuuppaavat olemaan kohtalaisen samankaltaisia. Samoin nettipohjaisten, kuluttajakeskeisten startupien toimitusjohtajien ongelmat.

Niinpä asiakkaan valinta mahdollistaa kohtalaisten arvausten tekemisen asiakkaiden isoimmista ongelmista jo ennen kuin niitä on päässyt validoimaan keskustelemalla ensimmäisten asiakkaiden kanssa.

Asiakkaan valinta on siitä tuskallinen päätös, ettei valinnassa ole olemassa oikeaa ja väärää. On vain erilaisia asiakkaita ja heillä on erilaisia ongelmia. Tärkeintä on uskaltaa tehdä päätös, ketä palvelee.

Mauri ja keksitehtaan digijohtaja (1)

Mitä tapahtui kun Mauri palkkasi digijohtajan?

TS uutisoi digijohtajien puutteesta. Sitä lukiessa heräsi kysymys digijohtajan roolista ja tarpeellisuudesta, joita tarkastelen tarinan kautta.

Digijohtajien hienous

Sanotaan, että Mauri johtaa Kanttoisten keksitehdasta. Hän on huomannut, että kuluttajien odotukset ovat muuttuneet. Kekseistä puhutaan sosiaalisessa mediassa ja ainoa tapa pitää keksituotanto kannattavasti Suomessa on automatisoida tuotantolinjaa rankasti.

Mauri on kuitenkin rehellinen itselleen ja myöntää, ettei ymmärrä tuon taivaallista sisältöstrategioista saati robotisaatiosta. Hän tarvitsee siis apua, jos mielii pitää keksitehtaansa ajanmukaisena ja kukoistavana.

Maurilla on oikeastaan kaksi vaihtoehtoa. Joko hän luovuttaa oman paikkansa paremmin tämän hetken työkaluja tuntevalle johtajalle tai hän palkkaa avukseen kyseistä asiantuntemusta omaavan johtajan.

Koska Mauri rakastaa keksejä, keksitehdasta ja työtään herkkutuotannon ykkösmiehenä, hänellä ei oikeastaan ole kuin yksi vaihtoehto. Eli hän pitää paikkansa ja ottaa apuvoimat käyttöön.

Niinpä Maurin oikeaksi käsiksi keksitehtaan yläkertaan palkataan digijohtaja.

Jos kaikki sujuu suunnitelmien mukaan, tarinalla on onnellinen loppu. Mauri jatkaa rakastamansa työtä ja saa digijohtajan avulla varmistettua, että keksitehtaan tulevaisuus on yhtä valoisa kuin sen kunnianarvoinen historia.

Digijohtajien kauheus

Jos Kanttoisten keksitehdas perustettaisiin nyt, Mauri tuskin päätyisi johtamaan sitä. Keksitehtaan vetäjäksi valittaisiin suoraan henkilö, joka ymmärtää kuluttajien odotuksia ja robottitehtaan toimintaa.

Koska tehtaan johtaja olisi itsessään digijohtaja, ei moiselle outolinnulle olisi tarvetta.

Digitalisaatio on luonteeltaan liiketoiminnan murros. Se tarkoittaa, että normaalia päivittäistä toimintaa pitää pyörittää eri tavalla kuin aikaisemmin. Päivittäisen toiminnan muuttaminen taas muuttaa koko yritystä ja kaikkien siellä työskentelevien ihmisten arkea.

Muutos on rankkaa kaikille. Se vaatii aikaa, hikeä, kyyneleitä ja ehkä vähän vertakin. Siksi en pidä pitkäjänteisenä, että yksi ihminen pyörittää päivittäistä liiketoimintaa ja toinen vastaa digijohtajan hattu päässä kyseisen liiketoiminnan muuttamisesta.

Maurilla ja hänen palkkaamallaan digijohtajalla tulee varmasti erimielisyyksiä. Jos ne kasvavat isoiksi, se voi lyödä koko bisnestä kipeästi palleaan.

Aika korjaa tilanteen

Tilanne ei ole paha, sillä aika korjaa ongelman väistämättä. Mitä enemmän vuosia kuluu, sitä useampi ihan tavallinen johtaja on digijohtaja ja koko termi kuolee hiljalleen pois.

Seuraavalla Maurilla on digiosaaminen valmiina takataskussa.

Muutosta odotellessa kannattaa muistaa, että puhe digijohtajista on pohjimmiltaan positiivinen merkki nykyjohdon kyvystä tunnistaa muutostarve ja tehdä jotakin asian eteen.

Näin yrityksen kannattaa hinnoitella: kolme strategiaa ja kolme vinkkiä

Hinnoittelustrategia 1: Kustannuspohjainen hinnoittelu

Kuva: Flickr, DaMongMan
Kuva: Flickr, DaMongMan

Kustannuspohjainen hinnoittelustrategia on luultavasti yleisin hinnoittelustrategia. Se vetää puoleensa, koska se on niin helppo ja turvallinen. Sen kun laskee tuotteen tai palvelun kustannukset ja lyö päälle katteen vaikkapa tietyllä prosentilla.

Moni insinööri varmasti mieltää tämän ainoaksi oikeaksi tavaksi hinnoitella, koska hinnoittelu selkeästi perustuu johonkin kaavamaisesti auki laskettavaan. Tukeva kustannusperusta antaa myös myyjälle helpot eväät hinnan puolustamiseen: ”hintamme perustuu valmistuskustannuksiin, enkä siksi voi tinkiä siitä”.

Kustannuspohjaisen hinnoittelun ongelma on, ettei se yleensä johda tuotteen parhaaseen mahdolliseen hintaan. Tarkoitan tässä parhaalla mahdollisella hinnalla sitä euromäärää, jonka asiakas on enimmillään valmis maksamaan tuotteesta tai palvelusta.

Hinnoittelustrategia 2: Arvopohjainen hinnoittelu

Arvopohjaisen hinnoittelun peruskysymys on: ”minkä arvoinen tämä tuote tai palvelu on asiakkaalleni?”

Otetaan esimerkki. Yrityksesi on kehittänyt laitteen, joka vähentää rekkojen polttoaineen kulutusta 3%. Jos asiakas käyttää polttoaineeseen miljoonan vuodessa, laitteenne arvo heille on noin 30 000 euroa. Kaikkea tätä ei tietenkään voi vaatia itselleen, sillä muuten asiakas ei voita mitään. Mutta vaikka kolmanneksen voi, jolloin yrityksesi veloittaa asiakkaalta 10 000 euroa siitä, että vähentää heidän kulujaan 30 000 eurolla. Asiakas voittaa silloin kaupassa 20 000 euroa.

Tämä esimerkki valottaa hyvin hinnoittelumallin ongelman: hinnoittelijan pitää tietää minkä arvoinen hänen ratkaisunsa on. Yleensä ratkaisulla ei ole yhtä arvoa, vaan se vaihtuu asiakkaan ja asiakkaan tilanteen mukaan. Niinpä esimerkiksi hinnaston tekeminen muuttuu suoraviivaisesta viestintätoimesta oikeaksi taiteen lajiksi. Mietitäänpä minkä arvoinen esimerkiksi kirjanpitopalvelu on yritykselle. Se ei varsinaisesti tuota mitään, mutta kirjanpito pitää lain mukaan järjestää. Hyvän ja huonon tilitoimiston luoman arvon eron laskeminen vakuuttavalla tavalla euroiksi on sanalla sanoen vaikeaa.

Arvopohjainen hinnoittelu voi olla todellinen win-win -malli. Jos hyöty, eli arvo, on selkeästi mitattavissa myyvä taho voi saada merkittävän hintapreemion samalla kuin ostaja maksaa tulosperusteisesti ja riskittömästi pelkästä hyödystä.

Usein arvopohjaista hinnoittelua näkee raskaiden ratkaisumyyntiprosessien osana. Silloin myyntiprosessin aikana panostetaan aikaa ja energiaa mahdollisten hyötyjen selvittämiseen. Mitä pidempään hyötyjä selvittää ja mittaa, sitä selkeämmän säännöstön saa samalla. Myyjä voi keskittää myyntityönsä esimerkiksi vanhoihin hiilivoimaloihin, koska tietää pystyvänsä tarjoamaan niille muita prospekteja merkittävämmät hyödyt.

Mietin pitkään onko esimerkiksi Googlen klikkipohjainen hinnoittelu arvopohjaista vai ei. Tulin siihen tulokseen, ettei ole. Google ei tiedä mikä klikin arvo on ja myy usein klikkejä ”merkittävään alihintaan”, jos ostajia on vähän. Mekanismi on enemmän markkinapohjainen, siitä lisää alla.

Hinnoittelustrategia 3: Markkinapohjainen hinnoittelu

Markkinapohjaisen hinnoittelun perusperiaate on, että pyydetään suurin piirtein samaa kuin mitä kilpailijat. Jos vaikka rengaskauppias kehittää uuden renkaan, joka on hieman kilpailijoitaan parempi, sen hinnaksi tulee luultavasti hieman kilpailijoita korkeampi hinta.

Markkinapohjainen hinnoittelu on kustannuspohjaisen hinnoittelun tapaan melko turvallinen ja helppo vaihtoehto, jos kilpailevien ratkaisujen hinnat ovat kutakuinkin selvitettävissä. Kilpailijoiden kanssa linjassa olevaa hintaa on helppo puolustaa, eikä myyntitilanteessa tarvitse panostaa yhtä paljoa hyötyjen ja arvon myyntiin.

Usein markkinapohjainen hinnoittelu on todellisuudessa kustannuspohjaista hinnoittelua, mutta juhlameikeissä. Tarkoitan tällä sitä, että moni kilpailija todennäköisesti hinnoittelee kustannuspohjaisesti ja jos oman firman kustannusrakenne on kilpailijoita vastaava, kyseessä on faktisesti kustannuspohjainen hinnoittelu, jossa laskentaharjoitus on ulkoistettu kilpailijoille.

Markkinapohjaisen hinnoittelun suurin hyöty tulee sellaiselle ratkaisulle, jossa pystytään tuottamaan kilpailijoita vastaavat hyödyt, mutta halvemmilla kustannuksilla.

Yllä mainittu Googlen mainoshinnoittelu on oma versionsa markkinapohjaisesta hinnoittelusta, jossa kysyntä oikeasti ohjaa hinnanmuodostusta huutokauppamaisella mekanismilla. Jos tuote on suosittu ja sitä on tarjolla rajoitetusti huutokauppaaminen voi hyvinkin olla paras keino maksimoida hintaa.

Markkinapohjaisessa hinnoittelussa on myös oleellista mihin kilpailevaan ratkaisuun oman hintansa ankkuroi. Lisää tästä alla.

Hinnoitteluvinkki 1: Hinnan ankkurointi

Hinnan ankkurointi on sen kytkemistä johonkin, jonka hinnan asiakas tuntee ja hyväksyy. Otetaan esimerkiksi siisti koti. Siistin kodin hinnan voi ankkuroida pölynimuriin tai siivouspalveluun. Pölynimuri maksaa muutaman satasen kertainvestointina. Siivouspalvelu maksaa muutaman satasen per kuukausi. Hintaero paisuu parissa vuodessa monikymmenkertaiseksi. Näin ollen siistin kodin kauppaaja voi verrata omaa tuotettaan ja sen hintaa joko pölynimuriin tai siivouspalveluun.

Hinta-ankkurilla siis ohjataan pitääkö asiakas tuotetta edullisena vai tyyriinä. Vaikka edullista on usein helppo kaupata, niin hintavampi mielikuva voi olla eduksi sekin. Ihmiset tuppaavat pitämään kalliimpaa laadukkaampana oli se sitä tai ei.

Hinta-ankkuroinnista on kirjoittanut mm. Jari Parantainen.

Hinnoitteluvinkki 2: Hintasyrjintä

Hintasyrjintä meinaa sitä, että eri asiakkaat maksavat samasta ratkaisusta eri hinnan. Perusajatuksena on, että varakas voi maksaa vähävaraista enemmän. Perinteinen esimerkki hintasyrjinnästä ovat kuponkitarjoukset. Jos joku jaksaa nähdä vaivaa etsiäkseen, leikatakseen talteen ja kantaakseen mukanaan kuponkeja hän on niin hintatietoinen, että saa alennuksen suurpiirteisempään ja huolettomampaan ostajaan verrattuna.

Hintasyrjintä on kokenut renesanssin amerikkalaisten nettistartuppien myötä. Jos ei joka, niin vähintään joka toinen SaaS-palvelu kertoo sivuillaan millaisina eri paketteina heidän ohjelmistonsa voi ostaa. Itse ohjelmistohan on yleensä enemmän tai vähemmän sama, mutta sen ominaisuuksia muutellaan siinä tarkoituksessa, että pulleammalla rahamassilla varustetut ostajat tuntisivat luopumisen tuskaa, jos kävisivät pihistelemään. Esimerkkinä tästä voidaan käyttää vaikka Yammerin käyttäjien hallintaa. Yammerin ilmaisversiosta voi poistaa enintään viisi käyttäjää päivässä. Pienemmälle firmalle tämä riittää hyvin, mutta isossa korporaatiossa YT:t, yrityskaupat tai muut isot järjestelyt voivat koskea tuhansia. Silloin he tarvitsevat mahdollisuuden sulkea suuria määriä käyttäjätunnuksia lyhyessä ajassa. Muita suosittuja tapoja hintasyrijä isoja yrityksiä ovat laskutusmekanismit, integraatiot ja käyttäjätunnusten määrät.

Toinen tavallinen malli tehdä hintasyrjintää perustuu ajalliseen ulottuvuuteen. Edellisvuoden iPhone maksaa vähemmän kuin uusin malli. Silti se on ihan sama iPhone, josta vuosi sitten iloisesti maksettiin täyttä hintaa. Tätä strategiaa ovat höydyntäneet myös kirjakauppiaat, jota tuovat ensin markkinoille vain kalliin kovakantisen kirjan. Kun innokkaimmilta lukijoilta on ulosmitattu täysimääräiset eurot, päästetään markkinoille edullisempi pokkariversio niille, joilla ei ollut kiire.

Hintasyrjintää suunnitellessa kannattaa pitää mielessä, ettei mitään optimaalista mekanismia ole. Jossittelu eri vaihtoehtojen välillä voi johtaa kohtuuttoman monimutkaisiin ja epäselviin hinnoitteluperiaatteisiin, jotka johtavat ostajien keskuudessa sekaannukseen, hämmennykseen ja kasvanseeseen riskin tunteeseen. Esimerkiksi Microsoftin Office 365 -hinnoittelu näyttää karanneen hieman lapasesta. Heillä on seitsemän eri tuoteversiota (mm. Office 365 Business, Office 365 Business Essentials ja Office 365 Business Premium) jotka kaikki sisältävät useita erihintaisia paketteja.

Microsoft Office 365 hinnoitteluesimerkki.
Microsoft Office 365 hinnoitteluesimerkki.

Hintasyrjinnästä voi lukea pitkän ja hauskasti kirjoitetun jutun Joel on Software -blogista.

Hinnoitteluvinkki 3: 7,99 – osta heti!

99-loppuiset hinnat kulkevat tuttavallisesti vaatehuonehintojen nimellä. 99-hintoja on parjattu paljon, mutta tutkimusten mukaan ne pääsääntöisesti toimivat. Yhteenveto muutamasta oleellisesta tutkimuksesta löytyy Wikipediasta. 99-hinnoista tulee muistaa, että niiden tarkoitus on saada hinta näyttämään edullisemmalta. Tämä tarkoittaa, että hintakikkailulla voi aiheuttaa hallaa laatumielikuvalle.

Simo Vaatehuoneelta: ruutukaappaus YouTubeen ladatusta vanhasta mainosvideosta.
Simo Vaatehuoneelta: ruutukaappaus YouTubeen ladatusta vanhasta mainosvideosta.

Kaavake™ tiivistää yrityksen strategian yhdelle sivulle

Vain rohkeimmat meistä uskaltavat mainita hyvän sisäisen viestinnän ja Excel-taulukon samassa lauseessa. Vaikka useampien pitäisi. Totesin nimittäin, että strategian ja erityisesti sen täytäntöönpanon viestiminen onnistuu helpoiten juuri Excel-taulukon avulla.

Annoin kasaamalleni Excel-pohjalle nimen, se on Kaavake™.

Strategian punominen on monimutkaista hommaa, mutta tehokas viestintä yksinkertaisen sanoman toistoa. Kaavakkeen arvo viestintätyökaluna on sen yksinkertaisuudessa. Kaavake pakottaa formaattinsa avulla johtajan ilmaisemaan tahtonsa helppotajuisesti.

Kaavake toimii seuraavalla tavalla. Ensimmäiseen sarakkeeseen täytetään yrityksen kattotason tavoitteet, kuten kasvu ja kannattavuus. Seuraavaan sarakkeeseen nämä puretaan pariksi käytännönläheiseksi osatavoitteeksi. Osatavoitteen pitäisi olla ilmaistavissa muutamalla sanalla. Lopuksi jokaisen osatavoitteen osalta pohditaan mitä yrityksen eri toimintojen tai tiimien tulee saada aikaiseksi osatavoitteen täyttymiseksi.

Alla malli-Kaavake. Mukana on kaksi totisempaa ja yksi vähemmän totinen osatavoite.

strategiataulukko
Klikkaa kuvaa suurentaaksesi

Säännöt Kaavakkeen käytölle ovat seuraavat:

  • Osatavoite pitää ilmaista enintään kolmella sanalla. Pidempi kuvaus tarkoittaa, ettei osatavoite ole tarpeeksi hyvin selvillä.
  • Osatavoitteita saa olla enintään kuusi. Muuten Kaavakkeesta tuleekin tehtävälista, jolloin sen viestinnällinen arvo lähestyy jyrkällä derivaatalla nollaa.
  • Tavoitteen saavuttamiseksi suoritettavaa tehtävää voi kuvata enintään kymmenellä sanalla. Ellei kymmenen sanaa riitä, yritetään tehtävää kuvata liian yksityiskohtaisella tasolla.
  • Kaikki tehtävät kuvataan sellaisella yleiskielellä, jota jokainen yrityksen työntekijä ymmärtää. Tietyn ammattikunnan tai tiimin oma slangi ei kuulu Kaavakkeelle.

Mikäli Kaavake kiinnostaa, voit ladata Excel-pohjan käyttöösi tästä.

Kolme syytä miksi teknologiabisnes on muotibisnestä ja toisin päin

1. Uutta teknologia ei enää tarvita, sitä halutaan

Teknologia on arkipäiväistynyt. Kaikilla on kännykkä, kaikki käyttävät tietokoneita ja suurin osa räplää tablettia, lukulaitetta tai muuta digivehjettä.

Varmasti kuka vain pärjää modernissa yhteiskunnassa kahden vuoden takaisella iPhonella. Silti uutta versiota odotetaan jo vesi kielellä. Se tulee olemaan vähän kauniimpi, vähän hienompi ja sitä paitsi kaikilla muillakin tulee olemaan se heti julkaisun jälkeen.

Vanha puhelinmalli on kuin edellisvuoden mekko. Muotitietoinen ei enää mitenkään voi käyttää sitä, mutta verkkarimiestä koko asia ei kiinnosta.

2. Kaikkien on pakko käyttää teknologiaa

En muista koska olisin viimeksi ollut viikon koskematta joko puhelimeen, tablettiin tai tietokoneeseen. Tuskin kovin moni muukaan. Teknologiaa on käytännössä pakko käyttää, jotta voi tehdä työnsä ja hoitaa arjen askareet.

Kun kaikkien on käytettävä teknologiaa päivittäin, sitä koskevista valinnoista tulee itseilmaisun keinoja. Aivan kuten pukeutuminen on. Mac vai PC? Villapaita vai pikkutakki?

Kyse ei ole siitä, käyttääkö vai ei. Kyse on valinnasta mitä käyttää. En ole koskaan kovin tosissani miettinyt töihin lähtiessä, että pukisiko sitä päälleen vai ei. Enkä toisaalta sitäkään, otanko puhelimen mukaan vai en.

3. Puettava teknologia tulee

Puettava teknologia (wearable technology) tekee teknologiasta kirjaimellisesti muotia. Terveysranneke on käytännössä koru, älykello yhtä lailla. Älyrillit ovat asuste siinä missä silmälasitkin. Ne eivät yleisty, elleivät ihmiset suostu liikkumaan julkisella paikalla teknologia yllään. Eli ellei teknologista tule muotia, siitä ei tule tuotetta.

Arkipäiväistyneen teknologian yhtäläisyydet muotiin ovat käyttäjän silmin häkellyttävät. Jotakin teknologiaa on pakko olla, joten valinta on itseilmaisukysymys. Tätä taustaa vasten on ihmeellistä, etteivät muodin ja teknologian maailmat ole vielä kohdanneet. 

Jään odottamaan, koska Apple lanseeraa syysmallistonsa tai Armani hopeiset BLE-hyvinvointirannekkensa.

 

Pelkurijohtaja tekee päätökset jälkikäteen

Pauli Aalto-Setälä totesi Solitan MeetingPoint-seminaarissa, että ihmiset pääsevät yllättävän hyvin tavoitteisiin, jos he tietävät, mitä ne ovat. Varmasti melkein kaikki voivat kokemustensa perusteella allekirjoittaa väitteen. Miksi sitten porukka paahtaa duunia vailla selkeitä tavoitteita?

Tavoitteiden asettaminen vaatii tiedon siitä, mitä halutaan saada aikaiseksi. Esimerkiksi yrityksessä tavoitteiden asettaminen on helppoa, jos putkalla on selkeä strategia. Eli tiedetään mihin lopulta halutaan päästä.
Continue Reading