Kokeile nopeasti, epäonnistu nopeasti: case tavanmuodostuspalvelu

Saarnaan töissä päivät pääksytysten kuinka kehittämisessä pitää pystyä kokeilemaan uusia ideoita nopeasti ja oppimaan näistä kokeiluista. Nyt päätin maistaa töiden ulkopuolella omaa lääkettäni.

Tässä on case-esimerkki minun tavastani tehdä nopea prototyyppi, jonka tarkoituksena on oppia ja validoida toimiiko innostusta herättänyt idea todellisuudessa. Ensimmäisen kokeilun pohjalta päädyin siihen, että idea toimi paremmin kuin sen käytännön toteutus.

Pidemmittä puheitta, itse tarinaan.

***

Case: toiveesta tavaksi tieteellisin menetelmin

Minulla on tapana kuunnella autossa äänikirjoja. Kuuntelin taannoin Baumeisterin ja Tierneyn kirjaa Willpower, jossa herrat kertoivat kuinka ihmiset onnistuvat tahdonvoimaa vaativissa tehtävissä. Monet heidän vinkeistään olivat lopulta hyvin yksinkertaisia. Hankalaa asiaa vauhdittivat mm. muistuttaminen siitä miksi alun perin lähti koko leikkiin, sosiaalinen edesvastuu, menettämisen pelko jne.

Kurvatessani työpaikan autotalliin kysyn itseltäni, voisiko nämä periaatteessa melko yksinkertaiset keinot paketoida helpoksi palvelupaketiksi. Vastaus oli yksinkertainen: se selviää vain kokeilemalla.

Askel 1: Validoi onko idealle lainkaan kysyntää

Ensimmäinen askel idean kuin idean validoimiselle on varmistaa, että ihmisiä kiinnostaa. Jos kukaan ei välitä ideastani, säästän paljon turhaa työtä, kun en rakenna palvelua nollalle käyttäjälle. Siispä rustaamaan myyntipuhetta.

Kokeilijoiden rekrytointi oli tällä kertaa helpompaa verrattuna edelliseen (hieman pitkäaikaisempaan ja kaupallisempaan) kokeiluuni kuukausimaksullisesta kahvipalvelusta nimeltä Paahteinen Papu. Kun käynnistelin kahvipalvelua, tein valmiiksi nettisivut tilauslomakkeineen päivineen. Sitten jaoin linkkiä Facebookissa ja odotin ihmeissäni, kun tilauksia ei tullutkaan, ennen kuin aloin käymään kahdenvälisiä keskusteluja tunnettujen kahvinystävien kanssa. Nettisivut ja tilauslomake osoittautuivat siis alkuvaiheessa täysin turhiksi.

Tällä kertaa ratkaisevat erot olivat mielestäni seuraavat:

  • En kuvannut liian tarkkaan Facebook-julkaisussa mistä on kyse. Keskityin enemmän siihen, mitä palvelulla voi tehdä ja kehotin kertomaan (sitoumuksetta) mielenkiinnosta.
  • Kun joku ilmoitti kiinnostuksestaan, ilmoitin heille kuinka palvelu tarkalleen ottaen toimii ja pyysin sen jälkeen vahvistuksen pilottiin liittymisestä.
  • Tapa vaati aiempaan verrattuna paljon vähemmän ajattelemista ja paljon pienempää sitoutumista. Sen kun kirjoittaa yhden FB-kommentin, niin on mukana ”myyntiputkessa”. Loput hoitui keskustelun kautta.

Kuvakaappaus koekäyttäjien rekryilmoituksesta näkyy alla.

Koekäyttäjien rekrytointi-ilmoitus
Koekäyttäjien rekrytointi-ilmoitus

Kymmenen koekäyttäjän rekrytointi kesti pari tuntia. Useampikin olisi ollut tarjolla, mutta päätin aloittaa kymmenellä. Lisätietoja saaneista kaksi tippui matkan varrella pois, koska he eivät kokeneet kuuluvansa kohderyhmään. Lisätietoviestini löytyy alta.

Lisätietoviesti kiinnostuneille
Lisätietoviesti kiinnostuneille

Illan pimetessä tajusin, että nythän itse palvelua pitää ryhtyä kasaamaan, jotta koekäyttäjillä on jotakin, jota koekäyttää.

Askel 2: Validoi voiko palvelun edes toteuttaa

Kun mielenkiinto oli validoitu, piti seuraavaksi validoida voiko palvelun edes toteuttaa. Totesin, että sitä varten oli helpointa tehdä palvelusta minimaalinen versio. Toteutuksen aikataulutin näin:

  • Liittymislomake ja tietokanta piti saada pystytettyä käytännössä heti, jotta koekäyttäjät eivät ehdi unohtaa mistä on kyse ja kaikota. Se piti siis saada pystyyn samana päivänä.
  • Ensimmäisen muistutusmailin tarvitsi lähteä vasta liittymistä seuraavana päivänä. Tämän toiminnon toteuttaminen sai siis suosiolla jäädä seuraavaan päivään. Kukaan ei kaipaisi sitä heti kuitenkaan.
  • Muistutusmailien lähettämisen jälkeen piti varmistaa, että soittajilla oli soittolista. Eli piti pystyttää jotakin, josta call center näkee kenelle pitäisi soittaa ja millaisen tavoitteen kyseinen henkilö on jättänyt tekemättä. Onneksi ensimmäinen stiplu tuli vasta toisena päivänä, joten sain ylimääräisen päivän viimeisen osan rakentamiseen.

Näillä toimenpiteillä sain minimaalisen version palvelusta pyörimään. Koodi ei ollut kaunista ja bugeja löytyi toivottua enemmän. Samalla sain herätyksen siihen, kuinka oma ohjelmointityylini on jäänyt ajasta jälkeen. Mutta tarpeeksi paljon softaa syntyi, jotta palvelu pyöri. Sain siis validoitua, että palvelun pystyy rakentamaan. Ja testi eteni toiseen vaiheeseen.

Koekäyttöhalukkaiksi ilmoittautuneista vain yksi jätti aloituksen tekemättä, eli 9/10 sai palvelun itsenäisesti käyntiin.

Askel 3: Validoi  ajaako palvelu asiansa periaatteellisella tasolla

Sain heti tuoreeltaan pari palautetta ja muutaman bugiraportin koekäytön käynnistyttyä. Niiden jälkeen en jututtanut käyttäjiä hetkeen, vaan annoin pilotin rullata sellaisenaan.

Pilotin lähestyessä loppuaan aloin viestitellä ja soitella koekäyttäjille. Ensimmäinen palaute oli todella positiivinen ja ilahduin siitä. Sen jälkeen alkoi alamäki, eli palautteet kääntyivät reilusti skeptisemmäksi.

Olin tietysti pettynyt heikkoihin tuloksiin, koska olin tyypilliseen tapaan rakastunut omaan ideaani. Ensimmäisten kriittisten palautteiden jälkeen keskustelut tuntuivat jo helpommilta, koska olin saanut jalat takaisin maan kamaralle. Palautekeskusteluissa tuli paljon ideoita ja ajatuksia. Yksi käyttäjä kaipasi todistamisen pakkoa (esim. lataa kuva itsestäsi lenkillä), toinen positiivisempaa sävyä koko palveluun (”nyt meni negatiivisen kautta”) ja kolmas kannustavia tilastoja. Myös puhelujen osalta odotukset olivat olleet valmentavammassa otteessa.

Pilotin lopputulos oli, ettei idea ollut sellaisenaan riittävä. Siitä puuttuu jotakin. Nyt mietin millainen testi numero kaksi tulee olemaan. Toivottavasti kohta pääsen pohtimaan versiota kolme. Sitä odotellessa käteen on jo jäänyt aimo annos uutta tietoa ja hauska kokeilu.

Lopuksi

Halusin jakaa tämän tarinan esimerkkinä siitä, että tuote- tai palveluidean pilotointi voi olla hyvinkin helppoa ja nopeaa. Ensin testataan kiinnostus esim. Facebookissa. Sitten yksinkertainen versio pyörimään. Ja lopuksi analysoidaan palautteet.

Jos nyt pudistelet päätäsi ja mietit, että ”helppohan sinun on sanoa, kun itse pystyit koodaamaan tuon kasaan”, niin haluan esittää protestiäänen. Suunnittelin myös vaihtoehtoisen version toteutuksesta, jossa koko homma olisi pyörinyt Google Sheetsin ja Mailchimpin avulla. Silloin aikaa olisi mennyt suurin piirtein saman verran, mutta koodaamisen sijaan aika olisi kulunut tietojen manuaaliseen copy-pasteen. Mutta aikaa ja rahaa olisi kulunut juuri yhtä vähän.

Toimikoon tämä siis haastena sinulle, rakas blogini lukija. Kun seuraavan kerran saat idean mainiosta palvelusta, niin älä tyydy raapustelemaan paperille, vaan rakenna siitä jonkinlainen minimaalinen testi. Joko päädyt siihen, ettei idea ollutkaan ihan niin mahtava kuin miltä tuntui. Tai sitten päädyt siihen, että palvelu on pakko rakentaa loppuun asti, kun kerran käyttäjät ovat niin innoissaan jo hyvin ra’asta versiosta. Kävi kuinka vain, olet varmasti tyytyväinen siihen, että tuli kokeiltua.

Kuva: Greg Westfall, Flickr

Kokeilu ei voi johtaa väärään lopputulokseen

Kokeilukulttuuri on trendisana. Sitä viljellään niin startupeissa, korporaatioissa kuin valtiohallinnossakin.

Mitä kokeileminen oikein on?

Kokeileminen meinaa mielestäni, että tehdään jotakin nähdäkseen millaiseen lopputulokseen se johtaa.

Määritelmällisesti kokeileminen siis sisältää oleellisen riskin. Eli kokeilu tehdään, koska ei osata etukäteen arvioida millaiseen lopputulokseen se johtaa.

Silti edelleen monesti pidetään epäonnistumisena, jos kokeilu ei johda toivottuun lopputulokseen.

Kokeilu voi olla esimerkiksi sitä, että kaataa kahvin sekaan maidon sijaan kermaa ja arvioi aistinvaraisesti onko kahvi kermalla paremman vai huonomman makuista. En usko, että kukaan jaksaisi pitää epäonnistumisena, jos he toteaisivat pitävänsä maitokahvista enemmän.

Puhuin taannoin hyvin modernisti ajattelevan digimarkkinoijan kanssa. Hänen kommenttinsa teki vaikutuksen:

”Olemme päässeet asiakkaan kanssa sille tasolle, ettei kokeilujen ole enää pakko onnistua. Nykyisin he eivät hermostu, jos jotakin päätetään kokeilla, eikä se toimikaan.”

Tämä kommentti kiteyttää hyvin monen suhtautumisen kokeiluihin. Ne ovat toivottavia, kunhan ne todetaan toimiviksi. Harmi vain, että tämä vie pohjan koko kokeilun logiikalta.

Kuva: Greg Westfall, Flickr

Näin yrityksen kannattaa hinnoitella: kolme strategiaa ja kolme vinkkiä

Hinnoittelustrategia 1: Kustannuspohjainen hinnoittelu

Kuva: Flickr, DaMongMan
Kuva: Flickr, DaMongMan

Kustannuspohjainen hinnoittelustrategia on luultavasti yleisin hinnoittelustrategia. Se vetää puoleensa, koska se on niin helppo ja turvallinen. Sen kun laskee tuotteen tai palvelun kustannukset ja lyö päälle katteen vaikkapa tietyllä prosentilla.

Moni insinööri varmasti mieltää tämän ainoaksi oikeaksi tavaksi hinnoitella, koska hinnoittelu selkeästi perustuu johonkin kaavamaisesti auki laskettavaan. Tukeva kustannusperusta antaa myös myyjälle helpot eväät hinnan puolustamiseen: ”hintamme perustuu valmistuskustannuksiin, enkä siksi voi tinkiä siitä”.

Kustannuspohjaisen hinnoittelun ongelma on, ettei se yleensä johda tuotteen parhaaseen mahdolliseen hintaan. Tarkoitan tässä parhaalla mahdollisella hinnalla sitä euromäärää, jonka asiakas on enimmillään valmis maksamaan tuotteesta tai palvelusta.

Hinnoittelustrategia 2: Arvopohjainen hinnoittelu

Arvopohjaisen hinnoittelun peruskysymys on: ”minkä arvoinen tämä tuote tai palvelu on asiakkaalleni?”

Otetaan esimerkki. Yrityksesi on kehittänyt laitteen, joka vähentää rekkojen polttoaineen kulutusta 3%. Jos asiakas käyttää polttoaineeseen miljoonan vuodessa, laitteenne arvo heille on noin 30 000 euroa. Kaikkea tätä ei tietenkään voi vaatia itselleen, sillä muuten asiakas ei voita mitään. Mutta vaikka kolmanneksen voi, jolloin yrityksesi veloittaa asiakkaalta 10 000 euroa siitä, että vähentää heidän kulujaan 30 000 eurolla. Asiakas voittaa silloin kaupassa 20 000 euroa.

Tämä esimerkki valottaa hyvin hinnoittelumallin ongelman: hinnoittelijan pitää tietää minkä arvoinen hänen ratkaisunsa on. Yleensä ratkaisulla ei ole yhtä arvoa, vaan se vaihtuu asiakkaan ja asiakkaan tilanteen mukaan. Niinpä esimerkiksi hinnaston tekeminen muuttuu suoraviivaisesta viestintätoimesta oikeaksi taiteen lajiksi. Mietitäänpä minkä arvoinen esimerkiksi kirjanpitopalvelu on yritykselle. Se ei varsinaisesti tuota mitään, mutta kirjanpito pitää lain mukaan järjestää. Hyvän ja huonon tilitoimiston luoman arvon eron laskeminen vakuuttavalla tavalla euroiksi on sanalla sanoen vaikeaa.

Arvopohjainen hinnoittelu voi olla todellinen win-win -malli. Jos hyöty, eli arvo, on selkeästi mitattavissa myyvä taho voi saada merkittävän hintapreemion samalla kuin ostaja maksaa tulosperusteisesti ja riskittömästi pelkästä hyödystä.

Usein arvopohjaista hinnoittelua näkee raskaiden ratkaisumyyntiprosessien osana. Silloin myyntiprosessin aikana panostetaan aikaa ja energiaa mahdollisten hyötyjen selvittämiseen. Mitä pidempään hyötyjä selvittää ja mittaa, sitä selkeämmän säännöstön saa samalla. Myyjä voi keskittää myyntityönsä esimerkiksi vanhoihin hiilivoimaloihin, koska tietää pystyvänsä tarjoamaan niille muita prospekteja merkittävämmät hyödyt.

Mietin pitkään onko esimerkiksi Googlen klikkipohjainen hinnoittelu arvopohjaista vai ei. Tulin siihen tulokseen, ettei ole. Google ei tiedä mikä klikin arvo on ja myy usein klikkejä ”merkittävään alihintaan”, jos ostajia on vähän. Mekanismi on enemmän markkinapohjainen, siitä lisää alla.

Hinnoittelustrategia 3: Markkinapohjainen hinnoittelu

Markkinapohjaisen hinnoittelun perusperiaate on, että pyydetään suurin piirtein samaa kuin mitä kilpailijat. Jos vaikka rengaskauppias kehittää uuden renkaan, joka on hieman kilpailijoitaan parempi, sen hinnaksi tulee luultavasti hieman kilpailijoita korkeampi hinta.

Markkinapohjainen hinnoittelu on kustannuspohjaisen hinnoittelun tapaan melko turvallinen ja helppo vaihtoehto, jos kilpailevien ratkaisujen hinnat ovat kutakuinkin selvitettävissä. Kilpailijoiden kanssa linjassa olevaa hintaa on helppo puolustaa, eikä myyntitilanteessa tarvitse panostaa yhtä paljoa hyötyjen ja arvon myyntiin.

Usein markkinapohjainen hinnoittelu on todellisuudessa kustannuspohjaista hinnoittelua, mutta juhlameikeissä. Tarkoitan tällä sitä, että moni kilpailija todennäköisesti hinnoittelee kustannuspohjaisesti ja jos oman firman kustannusrakenne on kilpailijoita vastaava, kyseessä on faktisesti kustannuspohjainen hinnoittelu, jossa laskentaharjoitus on ulkoistettu kilpailijoille.

Markkinapohjaisen hinnoittelun suurin hyöty tulee sellaiselle ratkaisulle, jossa pystytään tuottamaan kilpailijoita vastaavat hyödyt, mutta halvemmilla kustannuksilla.

Yllä mainittu Googlen mainoshinnoittelu on oma versionsa markkinapohjaisesta hinnoittelusta, jossa kysyntä oikeasti ohjaa hinnanmuodostusta huutokauppamaisella mekanismilla. Jos tuote on suosittu ja sitä on tarjolla rajoitetusti huutokauppaaminen voi hyvinkin olla paras keino maksimoida hintaa.

Markkinapohjaisessa hinnoittelussa on myös oleellista mihin kilpailevaan ratkaisuun oman hintansa ankkuroi. Lisää tästä alla.

Hinnoitteluvinkki 1: Hinnan ankkurointi

Hinnan ankkurointi on sen kytkemistä johonkin, jonka hinnan asiakas tuntee ja hyväksyy. Otetaan esimerkiksi siisti koti. Siistin kodin hinnan voi ankkuroida pölynimuriin tai siivouspalveluun. Pölynimuri maksaa muutaman satasen kertainvestointina. Siivouspalvelu maksaa muutaman satasen per kuukausi. Hintaero paisuu parissa vuodessa monikymmenkertaiseksi. Näin ollen siistin kodin kauppaaja voi verrata omaa tuotettaan ja sen hintaa joko pölynimuriin tai siivouspalveluun.

Hinta-ankkurilla siis ohjataan pitääkö asiakas tuotetta edullisena vai tyyriinä. Vaikka edullista on usein helppo kaupata, niin hintavampi mielikuva voi olla eduksi sekin. Ihmiset tuppaavat pitämään kalliimpaa laadukkaampana oli se sitä tai ei.

Hinta-ankkuroinnista on kirjoittanut mm. Jari Parantainen.

Hinnoitteluvinkki 2: Hintasyrjintä

Hintasyrjintä meinaa sitä, että eri asiakkaat maksavat samasta ratkaisusta eri hinnan. Perusajatuksena on, että varakas voi maksaa vähävaraista enemmän. Perinteinen esimerkki hintasyrjinnästä ovat kuponkitarjoukset. Jos joku jaksaa nähdä vaivaa etsiäkseen, leikatakseen talteen ja kantaakseen mukanaan kuponkeja hän on niin hintatietoinen, että saa alennuksen suurpiirteisempään ja huolettomampaan ostajaan verrattuna.

Hintasyrjintä on kokenut renesanssin amerikkalaisten nettistartuppien myötä. Jos ei joka, niin vähintään joka toinen SaaS-palvelu kertoo sivuillaan millaisina eri paketteina heidän ohjelmistonsa voi ostaa. Itse ohjelmistohan on yleensä enemmän tai vähemmän sama, mutta sen ominaisuuksia muutellaan siinä tarkoituksessa, että pulleammalla rahamassilla varustetut ostajat tuntisivat luopumisen tuskaa, jos kävisivät pihistelemään. Esimerkkinä tästä voidaan käyttää vaikka Yammerin käyttäjien hallintaa. Yammerin ilmaisversiosta voi poistaa enintään viisi käyttäjää päivässä. Pienemmälle firmalle tämä riittää hyvin, mutta isossa korporaatiossa YT:t, yrityskaupat tai muut isot järjestelyt voivat koskea tuhansia. Silloin he tarvitsevat mahdollisuuden sulkea suuria määriä käyttäjätunnuksia lyhyessä ajassa. Muita suosittuja tapoja hintasyrijä isoja yrityksiä ovat laskutusmekanismit, integraatiot ja käyttäjätunnusten määrät.

Toinen tavallinen malli tehdä hintasyrjintää perustuu ajalliseen ulottuvuuteen. Edellisvuoden iPhone maksaa vähemmän kuin uusin malli. Silti se on ihan sama iPhone, josta vuosi sitten iloisesti maksettiin täyttä hintaa. Tätä strategiaa ovat höydyntäneet myös kirjakauppiaat, jota tuovat ensin markkinoille vain kalliin kovakantisen kirjan. Kun innokkaimmilta lukijoilta on ulosmitattu täysimääräiset eurot, päästetään markkinoille edullisempi pokkariversio niille, joilla ei ollut kiire.

Hintasyrjintää suunnitellessa kannattaa pitää mielessä, ettei mitään optimaalista mekanismia ole. Jossittelu eri vaihtoehtojen välillä voi johtaa kohtuuttoman monimutkaisiin ja epäselviin hinnoitteluperiaatteisiin, jotka johtavat ostajien keskuudessa sekaannukseen, hämmennykseen ja kasvanseeseen riskin tunteeseen. Esimerkiksi Microsoftin Office 365 -hinnoittelu näyttää karanneen hieman lapasesta. Heillä on seitsemän eri tuoteversiota (mm. Office 365 Business, Office 365 Business Essentials ja Office 365 Business Premium) jotka kaikki sisältävät useita erihintaisia paketteja.

Microsoft Office 365 hinnoitteluesimerkki.
Microsoft Office 365 hinnoitteluesimerkki.

Hintasyrjinnästä voi lukea pitkän ja hauskasti kirjoitetun jutun Joel on Software -blogista.

Hinnoitteluvinkki 3: 7,99 – osta heti!

99-loppuiset hinnat kulkevat tuttavallisesti vaatehuonehintojen nimellä. 99-hintoja on parjattu paljon, mutta tutkimusten mukaan ne pääsääntöisesti toimivat. Yhteenveto muutamasta oleellisesta tutkimuksesta löytyy Wikipediasta. 99-hinnoista tulee muistaa, että niiden tarkoitus on saada hinta näyttämään edullisemmalta. Tämä tarkoittaa, että hintakikkailulla voi aiheuttaa hallaa laatumielikuvalle.

Simo Vaatehuoneelta: ruutukaappaus YouTubeen ladatusta vanhasta mainosvideosta.
Simo Vaatehuoneelta: ruutukaappaus YouTubeen ladatusta vanhasta mainosvideosta.

Vähiten huono päihittää usein parhaan: tarina päätöksenteosta epävarmassa tilanteessa

Ben Horowitz kuvaa kirjassaan The Hard Thing About Hard Things kuinka hänen yrityksensä hallitus suhtautui uusien johtajien rekrytointiin. Herra Horowitz esitteli kandidaatin, jonka jälkeen kukin hallituksen jäsen esitti millaisia ongelmia ja uhkakuvia kandidaattiin liittyi. Käteen jäi lista ongelmista ja vähiten riskejä sisältänyt kandidaatti näytti hallituksen mielestä parhaalta valinnalta. Jos toimitusjohtaja olisi tehnyt valintansa hallituksen (eli pomon) suositukseen perustuen, hän ei olisi saanut parasta kandidaattia, vaan vähiten huonon.

Millainen paras kandidaatti sitten on? Hän on henkilö, joka sopii parhaiten juuri haettuun rooliin, juuri kyseisessä yrityksessä, juuri nyt. Silloin kannattaa miettiä mitkä ovat ne vahvuudet, joiden avulla kandidaatti saa työnsä menestyksellä hoidettua. Mitä tarkempi kuva yrityksellä on siitä, mitä he oikeasti tarvitsevat, sitä todennäköisemmin valitsevat parhaan kandidaatin.

Mitä enemmän epäselvyyttä valintaan liittyy, sitä helpompi ongelmia on löytää.

Hän vaikuttaa hyvältä nyt, mutta entä kahden vuoden päästä, kun olemme kasvaneet reilusti?
Hän varmasti osaa kasvattaa myyntiämme, mutta osaako hän pyörittää myyntiorganisaatiota sitten, kun se on kasvanut?
Kannattaako meidän rekrytoida erikseen teknologiajohtajaa, kun kyseinen toiminto jossakin vaiheessa on tarkoitus liittää tuotekehityksen alle?

Samaan ilmiöön olen törmännyt monesti hankintatilanteissa. Parasta toimittajaa ei uskalleta valita, koska toimittajaan liittyy riskejä. Sen sijaan konsensus ajaa valitsemaan vähiten huonon vaihtoehdon parhaan sijaan.

Panen itse korvan taakse seuraavat johtopäätökset Horowitzin tarinasta:

Hankinta/rekry: Jos haluat valita parhaan vaihtoehdon vähiten huonon sijaan, varmista, että tiedät tarkalleen mitä vahvuuksia tarvitset. Etsi potentiaaliset ongelmat etukäteen ja mieti perusteet sille, mikseivät ko. ongelmat ole yhtä oleellisia kuin saatavat hyödyt.

Myynti: Jos edustat selkeästi parasta ratkaisua, ohjaa ostajaa priorisoimaan tarpeensa selkeästi. Mikäli taas ratkaisusi on riskitön jack-of-all-trades, kannattaa ostajan epävarmuutta ruokkia ”mitä jos” -kysymyksillä.

Henkilökohtainen myyntityö: mitä se oikein on?

Olen viimeaikoina pohtinut paljon myyntityön syvintä olemusta. Tässä ajatuksiani myyntityön roolista nyt ja tulevaisuudessa, kun entisestään verkko nakertaa henkilökohtaisen myyntityön tilaa. 

Myyntityö on asiakkaan ongelmien ratkomista

Varsinaisen asiakastyön näkökulmasta myyntityö on etenkin myyntiprosessin alkupäässä asiakkaan ongelmien ratkomista. Neil Rackham kirjoittaa klassikkoteoksessaan Major Account Sales Strategy paljon siitä, miten myyjän tulee etsiä asiakkaan ongelmia, löytää niille arvo ja ratkaista ne. Jossakin internetin ihmeellisessä maailmassa törmäsin myös seuraavaan lainaukseen (ulkomuistista, eli ei varmasti sana sanalta sama):

To become a great sales man, you need to become a professional problem solver.

Siitähän ratkaisumyynnissä on kyse. Myydään ratkaisuja ongelmiin. Ongelma on vain kovin rajoittunut tapa tarkastella asiakkaan toimintaympäristöä ja ostologiikkaa. Siispä ehdotan, että laajennamme ongelman käsitettä Alex Osterwalderin Value Proposition Canvaksen avulla.

Alex Osterwalderin Value Proposition Canvas. Kuva sivustolta strategyzer.com.
Alex Osterwalderin Value Proposition Canvas. Kuva sivustolta strategyzer.com.

Siinä asiakkaan toimintaa ja tilannetta tarkastellaan kolmella tavalla:

  1. tehtävä, jonka asiakas yrittää saada tehtyä,
  2. nykyiseen toimintatapaan liittyvät tuskat ja
  3. mahdolliset lisähyödyt.

Olen itse päivittänyt ongelman käsitteen niin, että ”ongelma” pitää sisällään nämä kolme komponenttia. Tehtävää, ”job to be done”, kuvaa hyvin termin lanseeranneen Clayton Christensenin luentoesimerkki pikaruokaravintolan pirtelöstä.

Olen aiemmin kirjoittanut tuskan poistamisesta ja hyödyn tuottamisesta. Avain on nähdä nämä eri asioina ja usein hyvää kaupallista menestystä povaa se, että samaan ratkaisuun kuuluu sekä tuskan poistoa että uusia hyötyjä. Mitä useampia ihmisiä päätöksentekoon liittyy, sitä tärkeämpää on, että kaikki heistä saavat ratkaisusta jotakin irti.

Asiakkaan kuunteleminen on kovin kulunut ja kliseinen käsite. Silti se on myyntityön ytimessä. Hyvä kuunteleminen tarkoittaa omien ennakkoluulojen ja ennakkoasenteiden unohtamista. Kuunteleminen on sitä, että haluaa todella ymmärtää mitä asiakas ajattelee ja miksi hän ajattelee niin. Pohdin taannoin paljon hyvien kysymysten kysymisen jaloa taitoa, joka liittyy tiiviisti tähän aiheeseen.

Myyntityö on asiakkaan ja toimittajan etujen yhteensovittamista

Kun siirrämme tarkastelukulman pois puhtaasta asiakastyöstä ja liitämme myyntiin myös toimittajan, jonka ratkaisuja myydään, myyntityön määritelmä laajenee. Toimittajanäkökulma pitää ottaa huomioon siinä vaiheessa myyntiprosessia, kun itse ratkaisua suunnitellaan.

Miten toimittajaperspektiivi sitten laajentaa myyntyön määritelmää? Jos sopii, esitän kaksi karikatyyriä. Asiakkaan karikatyyri haluaa parhaan mahdollisen ratkaisun, joka on kaikin puolin räätälöity heidän tarpeeseensa. Lisäksi ratkaisun pitäisi olla ilmainen ja toimittajan pitäisi kantaa kaikki riski ratkaisun mahdollisesta epäonnistumisesta.

Toimittajan karikatyyri puolestaan haluaa toimittaa jotakin, joka on toimittajalle ilmaista. Sen toimittamisen pitäisi olla äärimmäisen helppoa ja asiakkaan pitäisi kantaa siitä täysi riski. Ratkaisun hintalapun pitäisi olla päätä huimaava, sitoa asiakas ikuisiksi ajoiksi ja estää kaikki mahdollinen kilpailu.

Maailma ei tietenkään ole niin kärjistetty kuin karikatyyrini. Mutta asiakkaan ja toimittajan eduista osa on aina tavalla tai toisella ristiriidassa. Monimutkaisissa ratkaisuissa on aina joitakin puutteita asiakkaan kannalta. Toisaalta toimittajan täytyy aina joustaa jostakin, jotta ratkaisusta tulee asiakkaalle hyvä, sopiva ja kannattava.

Myyjän tehtävä on toimia tässä yhtälössä diplomaattina ja etsiä sellainen ratkaisu, joka sovittaa kaupan osapuolten edut mahdollisimman hyvin yhteen. Hän kartoittaa mitkä asiat ovat asiakkaalle enemmän ja vähemmän tärkeitä ja tekee sen pohjalta ehdotuksia kuinka edut saataisiin järkevällä tavalla tasapainoon.

Muistaakseni Daniel Pinkin kirjassa To Sell is Human puhuttiin huippumyyjän ominaisuuksista. Siinä todettiin, että hyvässä myyjässä yhdistyvät kaksi asiaa: ”empathy and ego drive”. Eli empatiaa:

ymmärrän mitä haluat saada aikaan ja osaan auttaa,

sekä halua pönkittää omaa egoaan:

haluan saada ison kaupan kotiin ja olla firman kovin jätkä.

Pelkästään asiakkaan etua ajava myyjä päätyy tekemään huonoja ja kannattamattomia kauppoja. Täysin toimittajan etua ajava myyjä ei puolestaan pysty rakentamaan pitkää ja kasvavaa asiakassuhdetta. Molempien osapuolten on voitettava, jotta kaupassa on järkeä.

Myyntityö on päätöksenteon tukemista

Myyntityö onnistuu vain, jos asiakkaat uskaltavat tehdä päätöksiä. Siksi päätöksenteon tukeminen on myyntityön oleellinen osa. Päätökset jää usein tekemättä, jos niihin:

  • liittyy riskejä,
  • liittyy liian vähän hyötyjä tai
  • kukaan ei tee tarvittavia töitä saadakseen asiaa edes päätettäväksi.

Perinteisen ratkaisumyyntimetodologian mukaan myyjän pitää löytää asiakkaan organisaatiosta henkilö nimeltä champion, suomennetaan tämä vaikka tsemppariksi. Tsemppari on se henkilö, joka vie myyjän asiaa eteenpäin omassa organisaatiossaan, koska siitä olisi hänelle hyötyä.

Mitä isommasta organisaatiosta on kyse, sitä epätodennäköisemmin myyjä pääsee keskustelemaan riskeistä ja hyödyistä varsinaisten päättäjien kanssa. Siksi tsempparin rooli korostuu. Myyjän tehtäväksi muodostuu tsempparin valmentaminen myymään ratkaisu lopullisille päätöksentekijöille hänen puolestaan.

Yhteenveto ja johtopäätökset

Myyntityössä pitää huomioida kaksi sidosryhmää: asiakas ja toimittaja. Myyjän työ on selvittää millaisia ongelmia asiakkailla on ja mitkä niistä voisi ratkaista toimittajan välineillä. Sen jälkeen myyjän täytyy löytää tasapaino asiakkaan ja toimittajan intressien välille niin, että molemmat osapuolet voivat tehdä voittoisan kaupan.

Itse prosessiin kuuluu ongelman ymmärtämisen ja ratkaisun suunnittelun lisäksi oleellisena osana päätöksentekoprosessin tukeminen. Se tarkoittaa oikeiden ihmisten löytämistä ja heidän saattamista yhteen tekemään päätös riittävin tiedoin.

Sisyfoksen ylpeys on korporaation vitsaus

Kreikkalaisen mytologian mukaan jumalat rankaisivat Sisyfosta, Korintin kungingasta, kuoleman huijaamisesta. Hänelle keksittiin julma rangaistus: Sisyfoksen piti yhä uudestaan vierittää kivenlohkaretta mäkeä ylös vain nähdäkseen kuinka painovoima palautti järkäleen takaisin lähtöruutuun.

Myytin mukaan Sisyfoksen piti kärsiä siitä, että joutui tekemään merkityksetöntä työtä yhä uudestaan ja uudestaan.

Sisyfoksen kohtaloa kuvaava maalaus. Kuva Wikipediasta.
Sisyfoksen kohtaloa kuvaava maalaus. Kuva Wikipediasta.

Entä jos Sisyfos ei pitäisikään lohkareen raahaamista turhana? Sen sijaan hän kehittäisi yhä tehokkaampia ja nopeampia tapoja raahata graniittia kukkulan huipulle. Sisyfos järjestäisi juhlat, kun pystyy rikkomaan kymmenen päivittäisen nousun haamurajan.

Kaikesta tehokkuudesta huolimatta mikään ei muutu. Samaa kiveä on silti raahattava ylämäkeen kerta toisensa jälkeen ja päivä toisensa jälkeen. Eikä kivi silti liiku mihinkään.

Tarinan oppi nykypäivän korporaatiossa työskentelevälle on: älä ole ylpeä Sisyfos. Tee jotakin, jolla on merkitystä.